“Защо се провалят висшите мениджъри?” е важен въпрос. Ако човек знае отговора на този въпрос, би могъл да се предпази от тежък провал, когато управлява своята организация.
В търсене на отговора на въпроса “Защо се провалят висшите мениджъри?” използвах поуки и примери от книгата на Сидни Финкелстайн “Защо се провалят умните мениджъри”. Книгата е безспорно полезна за разширяване на мениджърската култура и придобиване на по-трезв поглед върху провалите в управлението.
Най-популярните обяснение за управленските провали
Сидни Финкелстайн в продължение на шест години ръководи мащабно изследване за провали и катастрофи в живота на различни компании, в различни точки на света. В резултат на това той селектира списък с най-популярните обяснения, които хората и обществото дават на управленските провали на висшите мениджъри. Тези обяснения не винаги са акуратни и валидни, но се срещат масово.
Ето кои са тези често срещани обяснения за управленските провали:
- Некадърност
- Неспособност да се предвиждат опасностите
- Неизпълнение на вече взети решения
- Липса на лидерски качества
- Недостиг на материални ресурси
- Недостатъчно усърдие
- Алчност и липса на морал
Подобни обяснения са популярни и у нас.
Въпреки популярността на тези обяснения, изследването на Финкелстайн не е открило достатъчно основателни и правдободобни аргументи в тяхна подкрепа.
Например, изключено е според Финкелстейн, че може да има некадърен, т.е. некомпетентен мениджър, който да поеме управлението на голяма частна компания. Старо правило е всеки висш мениджър да има солидно образование по управление и бизнес администрация, задълбочени познания, опит и набор от важни умения.
Стечението на различни обстоятелства, които биха могли да създават напълно непредсказуема и опасна ситуация, също не е основателно обяснение за провалите в управлението. Според изследването на Финкелстайн за повечето от корпоративните катастрофи висшите мениджъри са разполагали с информация, показваща каква точно е ситуацията.
Липсата на лидерски качества също не е приемливо обяснение. Според изследването например, преобладаваща част от мениджърите, допуснали провали, са имали силно лидерско поведение – били са силни личности, имали са чар, убедителна комуникация и са били изключително последователни.
Заключението на Финкелстайн е, че по-горните обяснения са популярни, но се разминават с истинските причини за провалите в управлението. А истинските причини за провалите на висшите мениджъри са различни и за тях ще стане дума по-долу.
Но преди това, бих искала да коментирам казаното дотук с няколко акцента, които касаят практиката в България.
За некадърността на висшите ръководители
Вероятно имаме основание да мислим, че поради некъдърност, т.е. некомпетентност, у нас съществуват управленски провали. Какво обаче правим, за да не ги допускаме?
Например, назначаваме ли на мениджърски постове хора без фундаментални познания по управление, макар че имат експертни познания в някакво функционално направление на компаниите? Да, назначаваме.
Подценяваме ли обучението по мениджмънт в университетите? Изискваме ли от студентите достатъчно познания, за да преминат в по-горен курс? Има ли практическа част по време на обучението им? Как оценяваме знанията на студентите по мениджмънт?
Да, университетите подценяват обучението по мениджмънт. Преподавателите се правят на “добрички” и не изискват достатъчно. Преподават “някаква теория”, без да я обвързват достатъчно с нашата и чуждата практика за управление. Оценяват, като надценявт. И всичко се прави вече прекалено много години.
Какво се случва после, с подготовката и обучението след университета, вече във фирмите? Развиваме ли мениджърската компетентност на работещите мениджъри? Развиваме, но не винаги и не съвсем по правилата. Нерядко казваме: “Те си знаят, затова нека семинарите за мениджъри да са по-скоро развлечение за тях, отколкото обучение.”
За непредсказуемата ситуация
Вероятно също така имаме основание да обясняваме провалите в управлението с непредсказуемата ситуация. Какво обаче правим, за да имаме по-малко непредсказуеми ситуации?
Организираме ли мениджърския екип да участва в разработването на бизнес плана на своята организация? Може би в някои компании у нас това се случва, но в преобладаваща си част компаниите у нас работят без бизнес план или най-малкото висшите мениджъри нямат информация или отношение към него.
За липсата на лидерски качества
Вероятно имаме донякъде и основание да обясняваме причините за провалите в управлението с липсата на лидерски качества. Какво правим обаче, за да не допускаме това? Обучаваме ли младите хора на лидерско поведение? Обучаваме ли мениджърите да са лидери, а не надзиратели? А ако ги обучаваме, кой го прави това и как?
4 истински причини за провалите на висшите мениджъри
Провалите на висшите мениджърите са следствие на четири “поведенчески синдрома” и нямат много общо с популярните обяснения за неуспехите на мениджърите, за които стана дума по-горе.
До този извод изследователите от екипа на Финкелстайн стигат след внимателен анализ на данни от 200 интервюта с бивши топ мениджъри на 50 компании в различни страни на света.
“Поведенческият синдром” е този модел на поведение, който има трайни параметри и се разпознава лесно.
Ето кои поведенчески синдроми извежда екипа на Финкелстейн като причина на провалите на висшите мениджъри:
- Погрешни представи за бизнеса
- Пагубни нагласи, които консервират погрешните представи за бизнеса
- Игнориране на жизнено важна информация
- Лични възприятия на висшите мениджъри
📧 Безплатен бюлетин
Присъедини се към 2100+ души и получавай бюлетина ни, пълен с важни идеи и прозрения за професионално и личностно развитие.1. Погрешни представи за бизнеса
Представите за бизнеса, за неговите механизми и закономерности заповат да се заучават обикновено в университетите и бизнес училищата. Независимо от квалификацията, която се получава там, мениджърите остават пленници на някои свои убеждения, а с някои от тях не се разделят никога. Предишният опит и рутина в правенето на бизнес, както и постигнатият до този момент успех само затвърждават представите на висшите мениджъри и те продължават напред в работата именно с тези свои представи.
Една от най-често срещаните погрешни представи например е, че “формулата, която е довела до успех вчера ще е успешна винаги”.
Тази представа влиза в ход, когато става дума за изискванията на потребителите, избора на доставчици, конкурентоспособността на компанията и избора на подходящи начини за повишаването на конкурентоспособността.
2. Пагубни нагласи, които консервират погрешните представи за бизнеса
Пагубна нагласа например е нагласата за съвършенство. Тя съществува в компании, в които мениджърите упорито утвърждават ценността “съвършенство”.
На пръв поглед звучи парадоксално, че да си съвършен в работата може да е пагубно за компанията, но изследователите установили, че по този начин се отглеждат служители, които стават доволни и горди, че са съвършени. Те започват да мислят, че са най-добрите и не мечтаят за успех, защото са с нагласата, че вече са част от успеха.
3. Игнориране на жизнено важна информация
Става дума най-вече за информация, която се получава по линия на клиентите за това доколко им харесва продукта на компанията.
Преди години например, служителите на Coca-Cola не допускали, че група не особено доволни от напитката ученици от Белгия могат да подронят авторитета на търговската им марка. Подобни примери е имало и в Jonhson & Jonhson, Levi Straus, Nissan и др., където висшите мениджъри не оценили своевременно информацията, идваща от потребителите, защото тя всъщност разкривала известни слабости в дейността на компаниите.
4. Лични възприятия на висшите мениджъри
За особено опасни лични въприятия Финкелстайн посочва следните:
- “Нищо не зависи от обстоятелствата, защото ние сме способни да подчиним всичко на собствените си желания”
- “Ние и компанията сме едно цяло – личните ни интереси съвпадат напълно с корпоративните”
- “Ние знаем отговорите на всички въпроси” и др.
Ето как самият Сидни Финкелстайн разяснява повече по темата за управленските провали:
Както и по-горе, бих искала да направя кратък коментар.
Нямаме собствено изследване и не мога да твърдя, че по-горните причини са валидни и в България. Все пак някои преки наблюдения ме карат да предполагам, че част от нещата се случват по същия начин, както и в други страни, с други висши мениджъри.
Изброявам ги.
За погрешните представи за бизнеса
Представите за бизнеса, особено за състоянието на трудовия пазар, за конкурентоспособността, за иновациите, за социалната отговорност на някои висши мениджъри и собственици, не почиват на достоверна информация, а са по-скоро техни лични мнения.
Например, непрекъснато компаниите наемат служители без квалификация и нищо не инвестират в тях, защото си мислят, че обучените служители ще им избягат (ще напуснат) при първия удобен случай.
А какво да кажем за представите на топ мениджърите за иновациите? Възможно ли е бизнесът на компанията да е успешен, ако компанията нехае за иновационните процеси? Някои топ мениджъри обаче мислят “Защо ни са иновации? Нали и в момента печелим?”
За пагубните нагласи
У нас някои висши мениджъри и собствениците на фирми имат пагубни нагласи.
Например, те обичат лоялните служители (разбирай “верни”), вместо служителите, които от лоялност, т.е. от съпричастие към компанията отправят критични бележки към начина на работа.
За игнорирането на важна информация
Не мога да подмина и игнорирането на важна информация. Тази причина е валидна за част от топ мениджъри и собственици в България.
Например, служител в хотелиерска компания сподели наскоро, че при тях редовно се проучва мнението на клиенти, но има негласно правило анкетните карти с забележки и препоръки просто да се изхвърлят, преди да са стигнали до шефовете.
Толкова ли са тези шефове слепи и глухи, че да не забележат кривинките в работата?
За личните възприятия на висшите мениджъри
И тази причина според мен се проявява на българска територия.
Считам, че има склонност в някои висши мениджъри и особено в някои собственици да се идентифицират изцяло с компанията си. По този начин те възприемат всяко по-критично мнение за своята фирма като лична обида и заплаха за себе си.
Друго възприятие, което може да стане причина за управленски провал, е мисленето: “Това не зависи от мен и нищо не мога да направя!” Наричам този тип мислене “управленско безсилие”.
Предупредителни знаци за управленските провали
Можем ли да усетим по-отрано задаващият се управленски провал? Според Финкелстайн, можем. За тази цел той насочва към няколко предупредителни знака:
- Наличието на неоправдано сложни неща в компанията
- Загуба на контрол върху някои процеси
- Лични качества на висшите мениджъри
Нека видим за какво по-точно става дума.
1. Наличието на неоправдано сложни неща в компанията
Става дума за сложна организационна структура – прекалено йерархична, с дублиране на функции, длъжности и комуникации. Сложна организация на работа. Сложни механизми за разрешаване на проблеми и за вземане на решения.
Сложното понякога е добра форма за показване пред служителите колко много неща се правят от мениджърите и колко важна е тяхната работа. Но колкото по-сложно е нещо, толкова по-голяма е вероятността то да не работи добре или да се развали.
2. Загуба на контрол върху някои процеси
Например, загуба на контрол върху процеса на ефективно развитие на организацията, върху процеса на разрешаване на уж дребни, но значими за организацията проблеми. Загуба на контрол върху сигнали от служители, от клиенти, от доставчици, от конкуренти.
Загубата на контрол върху процесите е характерна за компании, в които няма разбиране за контрола като процес, който започва от дефинирането на правила и стандарти.
3. Лични качества на висшите мениджъри
Изследването на Финкелстайн посочва качества като прекомерна напоритост, самоувереност, пълно отъждествяване на личните интереси с корпоративните, избиване на различни комплекси чрез участие в шумни светски събития, фирмени партита, покупка на скъпо обзавеждане за офисите, скъпи фирмени коли и др.
Накратко, ако в компанията има склонност повече към сложни неща, ако контролът върху определени процеси е изтърван и ако топ мениджърите демонстрират в изобилие качества като стремеж към лукс и показност пред обществото, прекалена самоувереност и излишна напоритост – управленските провали чукат на вратата.
Поуки
Ще подредя поуките от всички по-горе изоброени данни и факти за управленските провали ето така
- Един висш мениджър следва да притежава много добра теоретична подготовка и практически управленски опит, преди заемането на по-висок управленски пост. Целта е мениджърът да има достатъчно висока мениджърска компетентност.
- Един висш мениджър следва да разполага със система за “бързо наблюдение” на бизнес реалностите и ключовите показатели за ефективност. Целта е компанията да не бъде изненадана и поставена в ситуация, в която вече няма правилно решение.
- Един висш мениджър следва да има поведение, ориентирано повече към слушане, отколкото към говорене, когато служители, клиенти или странични наблюдатели споделят някакво мнение. Целта е да се улавят важни предупредителни сигнали, за да се действа своевременно и превантивно.
- Един висш мениджър следва да работи по-опростено и да цени по-бързите и по-ефективни неща.
- Един висш мениджър следва да изкоренява мисленето на розовите очила от типа “В нашата фирма сме най-добрите!”, “Няма други като нас!”. Това може да са пагубни нагласи, които да се разминават с реалността.
- Един висш мениджър следва да развива в себе си идеята за непрекъснато самоусъвършенстване и стремеж към увеличаване на мениджърската компетентност. Животът е динамичен, промени се случват непрекъснато и човек не може да си позволи да тъпче на едно място.
Прочети повече: Кратка история на мениджмънта.
