Закон на Паркинсън

Често ставаме свидетели на ситуации, в които организация или екип работи по някакъв проект, но си дава още малко време, за да изпипа детайлите, при което проектът се проточва дълго време, а понякога така и не вижда бял свят.

Например, по план световноизвестната Опера на Сидни трябвало да се построи за 4 години. Строежът й обаче е отнел цели 14!

Известен е т.нар. “Закон на Паркинсън”, който обяснява защо се случва така, че една работа се разпростира много по-дълго от планираното. Този закон е с голямо практическо приложение в различни аспекти на живота.

Нека го разгледаме по-подробно.

Закон на Паркинсън

Законът на Паркинсън е формулиран от Сирил Паркинсън (1909-1993) – британски историк и писател.

През 1955 г. Паркинсън публикува свое хумористично есе в списание “The Economist”, в което формулира закона. По-късно той развива есето си в няколко книги, в които дефинира още закони във връзка с основния закон.

Законът на Паркинсън твърди, че:

“Работата се разраства до запълване на наличното време.”

Или, колкото повече време се даде за изпълнението на една задача, толкова повече ще се работи за нейното постигане. Това е така, тъй като според Закона на Паркинсън обемът на една работа се разраства до степен, която е необходима, за да запълни времето, определено за нейното изпълнение.

Въпреки хумористичният начин на поднасяне на тази идея от страна на Сирил Паркинсън, идеята всъщност е изключително сериозна и с огромно практическо влияние.

Защо екипи и организации падат в жертва на Закона на Паркинсън? Причините за това са основно две.

Най-напред, в много области работата става все по-комплексна. Изискват се разнообразни концептуални умения, за да се извършват голям брой дейности, свързани с дейността на дясното полукълбо на мозъка, което отговаря за творчеството и креативността. Това на свой ред изисква повече време, за да се свърши съответната работа качествено.

Но има и втори момент, свързан със Закона на Паркинсън, и това е отлагането. Когато даден човек или екип знае, че разполага с конкретно време да се изпълни някаква задача, това го успокоява, че завършването на задачата може да се остави до последния възможен момент. Проблемът тук е, че всяко забавяне в старта на реалната работа обиновено означава, че за завършването й ще има нужда от още време, което удължава допълнително планираните срокове.

На база на първия си закон, Сирил Паркинсън формулира още няколко закона, както следва:

• II-и закон: “Разходите се вдигат, за да поемат приходите.“
• III-и закон: “Разрастване означава усложняване, а усложняване – упадък.”
• IV-и закон: “Броят на хората в работна група нараства независимо от количеството на работата за вършене.“
• V-и закон: “Ако има начин да се забави вземането на важно решение, чиновникът винаги ще го намери.“

Паркинсън отбелязва, че при организациите се наблюдава неразрушим стремеж да се разширяват, независимо от резултатите от дейността им. Дори ако няма никакви резултати, броят на служителите често се увеличава, създавайки ненужна работа за всеки, така че всеки става дори още по-зает. На свой ред и разходите се увеличават, че да се вместят в приходите, дори и да няма нужда от извършването им.

Как да се преодолее Законът на Паркинсън?

Очевидно е, че Законът на Паркинсън е свързан с темата за продуктивността. Полезно е да се знае как може да се преодолеят последиците от негативното му влияние в екипи и организации.

Нека си представим служител, на когото шефът му възлага да свърши задача, свързана с подреждането по месеци и години на някакви разпръснати документи в папки. Задачата няма краен срок – шефът казва на сътрудника си да я свърши “когато има свободно време” – но изглежда внушителна като обем, тъй като документите са трупани с години и броят им е прекалено голям.

Служителят няма никаква представа доколко е важна тази задача за шефа или организацията. Не е сигурен и защо документите трябва да се подреждат по години. Доколко ще е мотивиран такъв човек да се захване без отлагане с подобна задача? Най-вероятно, няма да е особено мотивиран, поради което тази задача ще се свърши с огромно

Ето защо, първото нещо, което следва да се направи, за да се стимулира един човек или екип към активно действие, е да се изясни защо една или друга задача е важна и с какво е важна. Това незабавно отвежда към идеята за яснота на служителите относно мисията и визията на тяхната организация или екип.

Мисията на една организация е смисълът, поради която тя съществува и нейните фундаментални цели. Визията на една организация е какво тя иска да постигне и в какво се стреми да се превърне.

Ако хората в една организация не са сигурни относно тези две неща, те трудно ще разбират с какво всяка следваща задача, която им се възлага, има смисъл. А когато една или друга задача не носи смисъл за хората, които трябва да я свършат, те обикновено започват да се опитват да я отлагат за “по-нататък” или дори да не я свършат изобщо.

Следващият важен момент за преодоляване на Закона на Паркинсън е свързан с яснотата относно ролите в екипа или организацията, когато става дума за изпълнението на някакъв проект или задача.

Когато в един екип има да се свърши някаква обща задача, понякога възниква проблем с отговорността. Лесно е отговорността да се размие и да не е съвсем ясно кой за какво точно отговаря в съвместната работа и за какво – не. Това на свой ред води до увеличаване на времето, което е нужно за свършването на задачата.

В това отношение е полезно да се използва Матрицата RACI за определяне на отговорности в екипа. Във всеки един момент от груповата дейност следва да е ясно кой реално работи по задачата, кой носи висшата отговорност и правомощия за нея, с кого трябва да се консултира задачата и кой е човекът, който трябва да е информиран за нея.

С помощта на матрицата RACI може да се намали рискът от бездействие на определени хора или дублиране на усилията им. Матрицата е полезна за по-добрата комуникация между хората, а ефективната комуникация е много важна за преодоляване на последиците от Закона на Паркинсън.

И накрая, за борба със Закона на Паркинсън е много важно задачата да е добре формулирана и да се знае какво влиза в нея и какво – не. Хората, които ще работят за постигането й трябва да имат ясна представа какви ще са главните приоритети в работата, основните параметри и ограничения, както и критериите, според които ще се оцени дали задачата е изпълнена успешно.

Това на свой ред отвежда до идеята, че при изпълнението на един проект не бива да се очаква той да бъде съвършен. Всеки проект, дейност или задача за вършене следва да има основен фокус, с който служителите да са запознати, но така също и области, в които проектът няма амбиции да се развива, с които служителите отново следва да са запознати.

Например, в управлението на проекти е известна концепцията “Невъзможен триъгълник”, който се състои от цена, качество и срокове. За да има практическа стойност един проект, той следва да се фокусираме само върху две от трите променливи. На практика е невъзможно да се изпълнят в силна степен и трите неща – хем една работа да е качествено свършена, хем бързо, хем евтино.

Всичко това следва да се знае предварително от хората, които ще работят по даден проект или задача, в противен случай те ще се лутат, ще губят много време и в крайна сметка Законът на Паркинсън ще действа с пълна сила.

В резюме

Законът на Паркинсън твърди, че работата се разраства до запълване на наличното време.

Това има негативни последици за организациите, които се проявяват под формата на неефективни усилия, бюрокрация, повишени разходи, нисък морал.

Законът на Паркинсън може да се неутрализира, като за целта са необходими активни мениджърски действия още от самото начало на един проект или задача.

Прочети повече: Матрица за управление на времето на Айзенхауер и Кови.