Управление на текучеството и изходящо интервю

Текучество в българските компании

Проблемът, свързан с напускането на служители е много актуален в българските компании през последните години, особено преди задълбочаването на икономическата криза. Това се дължи на обстоятелството, че относително високият икономически растеж и негативните демографски тенденции в страната доведоха до дефицит на човешки ресурси (капитал) – както в количествен, така и в качествен аспект. Компаниите все по-трудно намираха нужните им служители още повече с необходимите знания и квалификация.

Появи се и практиката на привличане (открадване) на служители от други, често конкурентни компании, или т.нар. “head hunting”. Резултатът от тези процеси е появата на особено негативната тенденция да се наемат служители, чиито профил (личностен и квалификационен) не съответства на необходимия за справянето със задълженията и отговорностите, произтичащи от конкретната вакантна длъжност.

Това разминаване между възможности от една страна и задачи от друга предизвиква в служителите чувство на неудовлетвореност – резултат от невъзможността за постигане на поставените цели дори и при най-добро желание. Същевременно именно неудовлетвореността от работата е основната причина за текучеството на персонала. Не случайно текучеството често се използва и за оценка на нивото на удовлетвореност на служителите.

Друга основна причина, но не и по-значение, за повишаването на текучеството в българските компании е свързана с преобладаващото производство на продукти (услуги) с ниска добавена стойност – продукти за производството, на които не е необходим персонал с висока квалификация и иновативни знания. Поради това, най-важното за тези компании е ниската цена на човешките ресурси, тъй като те се конкурират единствено чрез стратегия на разходно лидерство.

Това е и основната причина много от предприятията в България да не отделят достатъчно внимание на персонала (на неговите потребности, развитие и мотивация), което обяснява и високите нива на текучество – приблизително 18% през 2008г., при приети за оптимални стойности между 5% и 10%. Трябва да се каже обаче, че тази стратегия обрича компаниите, които я следват на ниска и неустойчива конкурентна способност, както и на необходимостта от задължително прелокализиране на производствените мощности, когато заплащането в страната достигне до определени – пределни граници.

Силата на проблема „текучество” се разкрива ясно от данните на консултантската компания „ПрайсуотърхаусКупърс България”, според които през 2008г. всеки трети нов служител в България напуска до една година! При това положение компаниите не могат да компенсират дори преките си разходи, свързани с назначаването, обучаването и адаптирането на новонаетите служители, а това се отразява негативно на техните финансови резултати.

Изострянето на икономическата кризата през 2009 година привидно „реши” този проблем. Привидно, защото демографските тенденции в страната са „железни” и недвусмислено показват намаляването на населението, респективно на човешките ресурси в количествено отношение. Спорен е и въпросът за качеството на човешките ресурси като се вземе в предвид остарялата образователна система, която е с изключително ниска практическа насоченост, а и конкуренцията между множеството висши училища за все по-малкото кандидат-студенти води до значително намаляване на критериите както за вход в „системата”, така и за „изход” от нея.

Всичко представено до тук потвърждава тезата, че проблемът с текучеството в българските компании ще се появи отново „с пълна сила” още при първите признаци на икономическо съживяване. Но именно в момент на криза проличава, но и става възможно изграждането на лоялността между компанията и нейния персонал. Сега точно е моментът за изграждане на политика и програми за запазване на персонала. Нещо повече. Запазването на квалифицирания персонал е една от мерките, която би помогнала на компаниите да се справят с настоящата и по-важното и със следващите кризи, тъй като икономическото развитие неминуемо е свързано и белязано от колапси.

Управление на текучеството

Текучеството на персонала може да бъде определено като един от ключовите показатели, характеризиращи качеството, както на човешките ресурси, така и цялостната система за тяхното управление в дадено предприятие.

Същевременно трябва да отбележим, че текучеството най-често се свързва с негативни за компанията процеси, но въпреки това то води и до редица позитиви, като:

• Увеличава се качеството на човешките ресурси, тъй като се пресяват повече кандидати за определен период от време;
• Внасят се нови знания, опит и умения в компанията;
• По-лесно се осъществява стратегията на организационна промяна, тъй като настоящите служители обикновено трудно подкрепят и работят за постигането на желани от компанията промени;
• Отстраняват се слабите (маргиналните) служители в компанията;
• Улеснява се израстването на служителите в кариерата, особено когато управленската структура (пирамида) се свива значително на по-високите мениджърски нива и т.н.

Затова считам, че при нормални бизнес условия във всяка фирма би трябвало да има известно текучество на персонала. То обаче трябва да бъде в оптимални граници, т.е. да е от полза за компанията. Според някои автори оптималното текучество е между от 5 до 10%, но според мен оптималните граници са различни за всяка компания и зависят от нейните цели, стратегия, предмет на дейност и т.н.

Все пак запазването на т.нар. “ключови служители” е от критично значение за развитието на компанията. Това са служителите, които създават и боравят с важни за компанията информация и знания, отнасящи се до иновационни разработки, ключови клиенти и доставчици (партньори), фирмено ноу-хау и т.н. Тези служители трудно могат да бъдат заменени, а процесът по намирането на техен заместник изисква много време и средства, и не на последно място не е сигурно дали ще завърши с успех.

Ето защо, действията на мениджърите по управление на човешките ресурси трябва да са насочени приоритетно към минимизиране текучеството на именно на тези служители – ключовите.

Конкретно управлението на текучеството може да бъде определено като процес на привеждане и поддържане броя на „излизащите” от компанията служители в определени и полезни за нейното функциониране граници. Тук трябва дебело да се подчертае, че решаването на проблема с текучество не може да се реализира чрез единични действия или краткотрайни инициативи.

Правилният подход е свързан със създаването и прилагането на цялостен механизъм за запазване на служителите (особено тези с ключово за компанията значение), например под формата на програма. Според мен тази програма трябва да се състои от три основни етапа, и редица дейности, които са представени по-долу.

Първи етап: Анализ и оценка на текучеството

• Оценка на текучеството чрез използването на система от показатели
• Оценка на разходите (преки и косвени), резултат от текучеството
• Оценка на удовлетвореността на служителите
• Анализ на потребностите на служителите
• Анализ на резултатите от проведените изходящи интервюта

Втори етап: Действия за оптимизиране на текучеството

• Предпазливост при назначаване на нови служители
• Създаване на силна работодателска марка
• Включване на специфични защитни клаузи в трудовия договор
• Въвеждане на програма за адаптиране на новоназначените служители
• Повишаване на удовлетвореността на служителите
• Предоставяне на собственост на ключови служители
• Провеждане на изходящо интервю с всеки напускащ служител

Трети етап: Оценка на резултатите от програмата

• Оценка на ефикасността на програмата чрез съпоставянето на показателите за текучество преди и след реализиране на програмата
• Оценка на ефективността на програмата чрез съпоставяне на ползите от намаленото текучество и разходите за реализиране на програмата

Реализирането на посочените дейности съвсем не е лесна задача и изисква финансови ресурси, време и най-важното – знания за тяхното ефикасно и ефективно осъществяване. Това в известна степен предопределя и необходимостта от използването на външна консултантска помощ при реализирането на програмата.

Изходящо интервю

През последните години в българските компании широко навлезе практиката за селекция на персонала чрез провеждането на интервю с кандидатите, което впрочем можем да наречем входящо интервю. Сравнително рядко обаче, в компаниите се провежда интервю със служител, който е обявил намерението си да напусне, или така нареченото – изходящо интервю. Същевременно това интервю има много-важно значение за ефикасното и ефективно управление на текучеството в компанията.

По-конкретно, като основни цели на изходящото интервю могат да бъдат представени следните:

• Получаване на достоверна информация за причините поради, които даден служител решава да напусне компанията;
• Евентуално предприемане на опит за запазване на служителя;
• Редуциране на загубите от напускането на служител.

Първо трябва да кажем, че като цяло компаниите могат да заемат две линии на поведение спрямо напускащ служител – негативна и позитивна.

При негативното поведение служителят бива третиран като „предател” и се използват всички възможни средства за неговото репресиране и злепоставяне спрямо колеги и потенциални работодатели. Този подход обаче лишава компанията от възможността, ако не да задържи служителят, то поне да намали разходите свързани с неговото напускане, поради което не го препоръчвам.

При позитивния подход компанията, респективно нейните мениджъри показват, че разбират, уважават и приемат решението на служителя. Именно този подход е правилният и би допринесъл за постигането на посочените по-горе три цели.

Първата и основна цел на изходящото интервю е свързана с изясняване на причините, които подтикват служителя да напусне компанията, в която работи. Тяхното изясняване би помогнало, както да се запази конкретният служител, така и да не са допусне по същата причина да напуснат и други.

Същевременно причините за напускане могат да бъдат разделени на две големи групи – такива, които зависят от компанията (заплащане, израстване в йерархията, условия на работа и т.н.) и такива, които не зависят от нея (решение за преместване в друг град, здравословни проблеми, променени професионални интереси и т.н.). Ако причините са от първата група, то тогава компанията има полезен ход на действие. Ако обаче причините са от втората група, то те не зависят от нея и обикновено тя няма как да запази този служител.

Когато мениджърът по управление на човешките ресурси е наясно защо служителят напуска, той може да се опита да го задържи, т.е. да постигне втората основна цел на изходящото интервю. При вземането на това решение обаче трябва да се изхожда от икономическата логика. Обикновено запазването на служителя изисква разходи – за увеличаване на работната заплата, за допълнителни придобивки и образование и т.н. Същевременно служителят също създава стойност за компанията и е необходимо тя да бъде съпоставена с неговата евентуална нова „цена”.

Тази съпоставка е направена от Лейзиър и Гибс в тяхната книга „Икономика на персонала”, и като резултат са изведени три възможни ситуации:

1. Първо, служителят получава повече отколкото създава, тоест той е надценен. При това положение компанията няма икономическа изгода от неговото запазване. Фирмата, която желае да го привлече и е склонна да плати повече ще загуби. Това се нарича „проклятието на победителя” и се дължи на несиметричната информация;
2. Второ, служителят струва на компанията точно толкова, колкото създава за нея, тоест той е адекватно и справедливо оценен. При това положение компанията също не може да си позволи да реагира, а фирмата, която е решила да плати повече вероятно ще загуби, освен ако там служителят не е по продуктивен;
3. Трето, служителят създава повече стойност отколкото получава, тоест той е подценен. Тази ситуация напълно обяснява неговото рационално решение да напусне. Компанията трябва да се опита да го запази като удовлетвори негови потребности.

Въпреки, че за загубите от напускане на служител трябва да се мисли още преди това да е станало факт, съществуват и някой възможности за тяхното постфактум минимизиране. Реализирането на такива действия обаче е неизменно свързано с позитивния подход на фирмено поведение спрямо напускащите служители.

По-конкретно намаляването на загубите от текучеството може да бъде търсено в три основни направления, а именно:

1. Първо, компанията трябва да остави отворена вратата за връщане пред напускащия служител. Възможно е той да остане излъган в очакванията си от новата работа и да осъзнае, че е направил грешка. При положение, че е запазил известна лоялност и не е увредил пряко интересите на компанията (като например да премине в конкурентна организация) приемането му обратно на „борда” би било добро решение. Ползите от него биха се изразили в по-високо удовлетворение, лоялност, мотивираност, внасяне на нови знания и идеи, и най-важното много добър (и поучителен) пример за останалите служители.
2. Втора, служителят може да започне работа в компания партньор (доставчик, клиент, консултант и т.н.) или да започне собствен бизнес, което означава, че е напълно възможно да има бъдещи взаимоотношения с бившия си работодател. В крайна сметка компанията би могла да има полза от напуснали служители, дори и да не са в състава на нейния персонал.
3. Трето, много важно е напускащият служител да бъде ангажиран (да приеме) да обучи свой заместник и да предостави своите, ценни за компанията, знания и информация, например чрез тяхното материализиране (документиране).

В заключение може да се обобщи, че провеждането на изходящо интервю трябва да се превърне в задължителна част от дейността по управление на персонала в компаниите. Неговото адекватно провеждане би позволило на бизнес организациите да постигнат редица позитиви свързани с оптимизиране на текучеството и намаляване на разходите свързани с него.

Прочети повече: Управление на таланта.