Управление на таланта

Думите „талант“ и „управление на таланта“ са едни от най-често употребяваните, когато стане дума за управление на човешките ресурси.

Това не е случайно. Компаниите имат огромен интерес да разполагат с талантливи служители, които при добро управление на таланта могат да генерират стойност и конкурентни предимства.

Нека разгледаме концепцията за таланта и някои от по-разпространените практики за неговото управление.

Какво е „талант“?

Пълно единомислие сред експертите по този въпрос няма. Все още се дискутират отделни акценти за същността на таланта, неговите корени, както и за контекста на таланта в управлението на човешките ресурси.

Ето някои основни твърдения за таланта:

• Талантът е способност, умение, наклонност, които позволяват на човека с талант да прави определено нещо по-леко, по-качествено и по-бързо в сравнение с други хора. Талантът е общото поведение, отношение, нагласа, познания и умения, които отличават един индивид от друг. Талантът е това, което човек най-много обича да прави и то му носи удоволствие.
• Талантът е вроден и се предава по наследство, но има много привърженици на тезата, че той се заучава и усвоява. И в единия, и в другия случай талантът се нуждае от „отваряне“ – от трениране, от разработка, за да може да се изяви с цялата си сила.
• От гледна точка на управлението, талантливият служител е този, чиято компетентност за справяне с текущи и бъдещи задачи е много по-висока, по-значима и по-полезна от компетентността на негови колеги, на които се възлагат същите задачи. Двете най-важни условия за пълноценната изява на таланта са средата, която дава възможност за научаване и практикуване на талант и емоционална подкрепа – от страна на мениджъра и от политиката на компанията.

От това как един ръководител разбира таланта, зависи и как ще го управлява.

Управление на способни служители между 50-те и 90-те години на ХХ век

Думите „талант“ и „управление на таланта“ не присъстват в речника на мениджърите почти до края на 90-те години на ХХ век. Въпреки това, в този период се използват управленски практики за стимулирани и подкрепа на способните и качествени служители.

Сред тези управленски практики попадат: планиране на потребностите от работна сила, привличане на нови работници и служители от училища и университети, периодична оценка на потенциала и кариерно израстване за мениджърския състав.

Много близки до концепцията за управление на таланта са две управленски практики от този период: Матрица за оценка на служителите и Метод 20-70-10 за оценка на служителите.

Автор и на двете практики е Джак Уелч – изпълнителен директор на General Electric в периода 1981-2001 г. Уелч е ценял способните мениджъри заради техни ярки качества, поведение и резултати в работата. Считал е, че това са мениджъри с подчертана страст в работата, голяма енергия, решителност, висока отговорност, харизма и способност за влияние върху околните.

Подобни схеми за сегментиране на мениджърите и специфични грижи към тях са прилагали още в компании от ранга на IBM, GlaxoSmithKline, AIG, Ford, Microsoft и др.

Моделите за управление на човешките ресурси от 80-те и 90-те години на ХХ век разширяват идеята за управление на способните служители. Програмите за обучение и развитие, редовното оценяване на резултатите в работата, плановете за кариерно развитие, по-гъвкавите системи на заплащане и възнаграждение, са добри примери от този период, но все пак не се вписват изцяло в концепцията управлението на таланта.

Концепция на McKinsey & Co за управление на таланта

За първи път думата „талант“ се появява през 1998 г. в книгата „Войната за таланти“. Книгата съдържа анализи, изводи и препоръки от името на консултанти от McKinsey & Co – известна американска консултантска компания. Насоките в книгата са изведени на основа на интервюта и анкети с 6000 мениджъри и изпълнителни директори от 77 компании, а няколко години по-късно изследването на McKinsey & Co обхваща 13 000 мениджъри от 120 американски компании.

И двете изследвания разкриват дефицит на талантливи мениджъри и ръководители на стратегически длъжности и подчертават, че това ще продължи и през следващите двадесет години. Прогнозите не са „розови“ и по още една причина, изтъкната от консултантите – търсенето на талантливи мениджъри и ръководители ще расте, но в условията на все по-намаляващото им предлагане.

Като изход от ситуацията, от McKinsey & Co предлагат да се прави нещо, което е „отвъд“ подбора, обучението и оценяването, считайки че по този начин компанията ще може да придобие по-силни конкурентни предимства.

От McKinsey & Co наричат това „управление на таланта“. В него са интегрирани три управленски действия за човешките ресурси, а именно:

• Внимателен подбор на мениджъри и ръководители;
• Постоянно (а не епизодично) развитие на техния талант;
• Задържане на талантливите мениджъри и ръководители чрез добри условия на труд и перспективи.

Концепцията на McKinsey & Co определя управлението на таланта като стратегия, а не като оперативно управление на човешките ресурси.

Концепция за управление на таланта след 2000 г.

Концепцията за управление на таланта след 2000 г. надгражда тази на McKinsey & Co.

Понастоящем разбиранията за управлението на таланта се консолидират около това, че управлението на таланта е подробна и детайлно разработена стратегия, която интегрира четири управленски дейности за човешките ресурси в едно цяло и е насочена към добавяне на стойност за организацията, служителите, клиентите и бизнес партньорите.

Управлението на таланта включва следните управленски дейности:

1. Привличане и подбор на таланти;
2. Развитие на таланта;
3. Мотивиране и задържане на талантливи служители;
4. Създаване и поддържане на канал за „доставка“ на талант.

Както се вижда, управлението на таланта не е управление на човешките ресурси, макар че го използва като инструмент за постигане на една конкретна цел – добавена стойност в близко бъдеще. Обсегът на управлението на таланта е по-тесен – това са предимно мениджъри. И това е, което придава специфика на управленските практики.

Все още обект на дискусии са такива въпроси като дали служителите със значими приноси или всички служители следва да са включени в управлението на таланта; кое е с по-голям приоритет при вземане на управленски решения – длъжността или мениджърът; дали да се разчита на вътрешни източници или на външни източници и т.н.

Нека разгледаме тези управленски практики, които засега присъстват в концепцията за управление на таланта.

1. Привличане и подбор на таланти

Основният акцент на тази практика е привличане на интереса на талантливи кандидати за вакантни мениджърски длъжности, а така също и избор на най-подходящите.

Трите най-често използвани техники, които компаниите използват са:

• Марка на работодателя. Марката на работодателя е вдъхновяваща и привлекателна за талантливи кандидати в случай, че отговаря на две условия: първо, изразява ясно същността на организацията; второ, съдържа обещание за стойността, което организацията обещава на талантливите служители;
• Длъжностна характеристика на вакантното място. Този много важен документ в привличането и подбора на таланти изпълнява своята роля, ако съдържа ясна и точна формулировка на обещанието за стойност към служителя в случай, че заеме вакантната длъжност. Например, очаквани роли и приноси, перспективи в кариерата и др.;.
• Интервю. Отличава се от обичайното интервю по това, че е съсредоточено върху компетентността на кандидата и по-конкретно върху неговата почтеност, цялостност, креативност.

2. Развитие на таланта

Акцентът в тази управленска практика е културата на учене в организацията. Талантливият служител-мениджър приема с благодарност и разбиране общите правила, средата, обратната връзка, възможността да споделя проблеми, да търси консенсус, да се доверява и да му се доверяват.

Двете най-разпространени техники за развитие на таланта са:

• Позитивни сигнали към новоназначените талантливи служители. Тук влизат практики като представяне на новия служител пред колегите („закуска/обяд за добре дошъл“), поставяне на цели, периодични персонални обсъждания на резултатите, на политики и процедури и др.
• Оценка на потребността от обучение. Тук са нужни няколко стъпки: да разработим обща карта на нужните познания, умения и поведение в близка перспектива; да имаме актуална оценка на наличните познания, умения и поведение; да определим дефицита на познания, умения, поведение; да дефинираме конкретните потребности от познания, умения и поведение; да определим приоритетните области и сроковете за изпълнение.

3. Мотивиране и задържане на талантливи служители

Тази управленска практика е насочена към нагласата на таланта. Компаниите се придържат към изпитани техники за ангажиране и мотивация на талантливите служители, основани на теорията на Фредерик Хърцбърг.

Накратко техниките са следните:

• Подхранване на чувството за удовлетвореност от труда. Първата стъпка в тази практика е премахване на условия и обстоятелства, които пораждат неудовлетвореност, например чрез процедури и политики, които са бариера към ефективни резултатите в работата, възлагане на по-значими задачи, периодичен преглед за системите за възнаграждения на конкурентни компании. Втората стъпка е създаване на условия за по-голяма удовлетвореност от труда, например чрез предлагане на задачи и роли в посока на нови постижения, самостоятелна работа без надзор, ръст на компетентността, възлагане на по-голяма отговорност.
• Менторство и коучинг на таланта. Менторство се използва, когато служителят е научил нещо ново и то следва да се трансформира в конкретно умение. Коучингът е по-различен – насочен е към оказване на помощ за талантливия служител, който иска да има лични постижения в работата си.

4. Създаване и поддържане на канал за „доставка“ на талант

Тази управленска практика цели да създаде и поддържа сигурен източник на талантливи мениджъри.

Използват се две техники:

• „Резервоар на таланти“. Предоставя равни възможности на всички мениджъри, но в рамките на изискванията за компетентност, да развият свои качества чрез серия от добре обмислени вътрешно фирмени обучения и университетски програми;.
• „Програма HiPo“. Включва мениджъри с много висок потенциал на талант, който може да бъде усъвършенстван с тези лидерски умения, които са обвързани с изпълнението на стратегически цели.

В резюме

Едно проучване на Обществото за управление на човешките ресурси сред специалисти в тази област показва, че в периода 2020-2030 г. фокусът на самото управление на човешките ресурси ще е управлението на таланта.

Затова, нека да резюмираме:

• Управлението на таланта не е управление на човешките ресурси, а добре разработена, детайлна стратегия с интегрирани в едно четири управленски практики за талантливи мениджъри в организацията.
• Целта на управлението на таланта е генериране на стойност в близко бъдеще – за организацията, за партньорите, за клиентите, за самите таланти.
• Засега с най-голяма популярност се прилагат следните управленски практики: привличане и подбор на таланти, развитие на таланта; мотивиране и задържане на талантливите служители, създаване и поддържане на канал за „доставка“ на таланти.

Прочети повече: Каква е работата на специалистите по управление на човешките ресурси?