Тиймбилдинг. Заблуди, ограничения и истински ползи

Сред редица български компании съществува практиката за провеждане на т.нар. “тиймбилдинг”.

Организирано като събитие с игри сред природата или като обучение в зала, за много мениджъри тиймбилдинг се превърна в нарицателно на процеса по изграждане на екип и подпомагане на сътрудничеството между служителите.

В същото време, в голям процент български мениджъри, в т.ч. и мениджъри по човешките ресурси, съществува неразбиране за истинската цел и ползи от тиймбилдинг програмите. Имам предвид конкретни възприятия и интерпретации за тиймбилдинг, които се различават съществено от същността на тиймбилдинг, въпреки че всички знаят, че “teambuilding” означава “изграждане на екип”.

В статията си по-долу ще очертая:

• кои са големите заблуди за тиймбилдинг
• какви са ситуациите, в които тиймбилдинг има своите ограничения и не върши работа
• кои са истинските ползи от тиймбилдинг

Кои са големите заблуди за тиймбилдинг?

Заблудите за тиймбилдинг не носят истинските ползи, които всъщност може да получи една фирма и нейните служители. Една подобна заблуда може да доведе до организиране на тиймбилдинг събитие или обучение, което вместо да помогне с нещо реално и конкретно, ще бъде излишен разход и чиста загуба на пари за фирмата.

Ето няколко типични заблуди за тиймбилдинг у нас, които съм срещала:

• “Тиймбилдинг е едно чудесно преживяване сред природата. Опознаваме сме и се сприятеляваме.”
• “Тиймбилдингът ни прави по-сплотени и подсилва чувствата на взаимно уважение и разбирателство.”
• “Хайде да ходим на тиймбилдниг, помните ли колко хубаво си прекарахме предишния път? Спортувахме, смяхме се, хапнахме и пийнахме на корем.”
• “Предлагате ли тиймбилдинг? С какви игри е?”

Че тиймбилдинг е “преживяване” и че може “да сплоти” и “подсили взаимното уважение и разбирателство” съм съгласна. За целта обаче е нужно да има ярък, конкретен и осъзнат от всички повод за това.

Ето един пример.

Мениджърският екип на една производствена фирма провежда редовно своите оперативки. Обичайно на тях се обсъждат проблеми в работата. Получава се така обаче, че ако един от проблемите получи своето разрешение, то на негово място възниква друг. Мениджърите, които вземат участие в оперативките не съумяват да се справят достатъчно добре с всичко това. Управителят на фирмата, който оглавява мениджърския екип, не е доволен от работата и резултатите.

В подобна ситуация, има ли повод за организиране на тиймбилдинг? И как да дефинираме този повод, по-конкретно?

Повод за тиймбилдинг може би има. Но да го определя ей така, “на око”, аз не бих могла.

Нека видим какво казват световните експерти по екипна работа по повод тиймбилдинг. Каценбах, Смит, Нелсън, Бланчард и много други съвсем ясно посочват, че тиймбилдинг е управленска техника, т.е. мениджърите вземат решение да го използват, когато:

• Създаденият вече екип има нужда от подобряване на вътрешни процеси (комуникация, вземане на решения, определяне на цели, мотивация и др.) или от изясняване на екипните роли на участниците, от въвличане на екипа в определяне на цел, от подобряване на ефективността на екипната работа;
• Компанията има нужда от подобряване на сътрудничеството между отделите, за да бъде изпълнена конкретна цел, която компанията има.

Специалистът по екипните въпроси Рех отбелязва следното:

“Не е достатъчно да изкарате екипа навън и да го накарате да участва в няколко игри.

Има толкова малко екипност, когато липсва мотивация да си екип.

Но това състояние може да се преодолее, ако искаме групата от хора да работи не като група, а като екип.”

Рех препоръчва тиймбилдинг събитието или обучението да стартира с изясняване на два въпроса:

• Каква ще е общата екипна цел?
• С какво ще се промени системата за възнаграждения, ако групата започне да работи като екип по въпросната екипна цел (цели)?

Експертът Хетфийлд е на мнение, че тиймбилдинг може да има различни цели, които за съжаление често пъти се объркват:

“Много семинари, събрания, работни срещи претърпяват неуспех, защото мениджърите пропускат да определят какво е това, което, което искат да постигнат чрез тиймбилдинг.

Да се развие общ дух на екипност е нещо различно от това да се изгради ефективен и фокусиран в постигането на конкретна цел екип.”

Ако вече сте участвали в някакво тиймбилдинг събитие или обучение за работа в екип, спомнете си дали то е стартирало с вдъхновената реч на ръководител в компанията, в която ръководителят казва примерно следното:

“Колеги, при нас нещата не вървят много добре.

Знаете, че нашата екипна цел е да направим така, че в рамките на следващите X години да спечелим пазарен дял от Y%.

Налага се да преразгледаме начина, по който вземаме решения в нашия екип и начина, по който си сътрудничим.

Затова днес сме се събрали тук.”

Това са само примерни думи, но все пак помисли върху тях. Ако вече си вземал участие в някакво тиймбилдинг занимание или обучение, спомни си дали то е стартирало с ясно очертани проблеми (казуси) в работата и с призива на вашия пряк ръководител. Призив, в който става ясно на всички служители, че се налага освен индивидуално (по силата на длъжностната характеристика на всеки) да работите още и като екип, за да постигнете заедно някаква конкретна обща цел.

Ако нямаш такива спомени от твоя тиймбилдинг, най-вероятно е да си участвал в другарска среща между колеги (с хапване и пийване), спонсорирана от твоята фирма.

Нека уточня, че няма нищо лошо в другарските срещи! Но същността на тиймбилдинг е в съвсем друго – да се преодолеят съществуващи предизвикателства в екипната работа.

Ако си ръководител или работиш в “Човешки ресурси” и ти предстои да вземаш решение за организиране (покупка) на тиймбилдинг програма, помисли:

• Кой точно е поводът за тиймбилдинг в твоята организация? Изкажи го на глас, ако трябва, но трябва да си сигурен, че това е повод, свързан с ефективността на работа на екипа.
• Какви са фактите, с които разполагаш, за да твърдиш, че имаш повод за тиймбилдинг? Например, как преценяваш, че служителите не комуникират добре и не се разбират добре помежду си? Какъв точно е резултатът от недобрата им комуникация? Това свързано ли е с постигането на някаква обща екипна цел?
• Какво е състоянието на ефективност на работа в конкретния екип? Какви са фактите? Проведен ли е някакъв анализ или одит на екипната ефективност? По каква методика?

Кога тиймбилдинг не върши работа?

И така, по-горе стана ясно, че възможностите на тиймбилдинг програмата са насочени главно към екипната ефективност или към подобряване на сътрудничеството между отделите (в случай, че в компанията няма екипи, а отдели).

Трябва да се знае, че тиймбилдинг е управленска техника с ограничения и не може да се очаква да донесе резултати и ползи в следните няколко случая:

1. Когато в компанията няма екипна работа. Когато ръководството няма сериозни намерения и нито план за въвеждане на екипна работа. Когато няма необходимост от подобряване на сътрудничеството и координацията между хора и отдели.

Помисли защо им трябва на хората да променят трудовите си навици, т.е. своята досегашна индивидуална работа, и да работят в екип?

Защо им трябва да си сътрудничат, когато в техните длъжностни характеристики задачите и отговорностите им са дефинирани като “индивидуални”, а не като “екипни”?

Защо трябва да работят екипно, когато възнагражденията им се дават за изпълнение на инвдивидуални, а не на екипни задачи?

2. Когато мениджърите не са наясно какво е състоянието на ефективността на техните екипи.

Екипната ефективност е степен, в която екипът постига конкретни и измерими резултати, които предварително са дефинирани и се знаят от екипа.

Екипната ефективност може да се наблюдава и измерва. Вече повече от 30 години теорията по управление и по-специално тази в областта на екипната работа предлага цели четири концепции за екипната ефективност.

Какво мислят по този повод мениджърите, когато участват в тиймбилдинг? Каква е схемата, по която оценяват нивото на ефективност на своите екипи?

3. Когато тиймбилдинг обучението се възприема като изолирано събитие от комплекса подходящи действия за извършване на промяна в екипната работа.

Този случай се среща много често в практиката. Поръчва се едно тиймбилдинг събитие или обучение и след неговия край мисленето е в стил “Хайде сега, работете като екип! Нали дърпахте въжета, нали катерихте скали, нали похапнахте, попийнахте и потанцувахте до зори? Време е да си сътрудничите, помагате, да се координирате!”

Не, така не се получава.

Тиймбилдинг не е събитие, а процес. Да се гледа на тиймбилдинг като на изолирано и еднократно събитие, след което ще се случат някакви чудеса, е пагубна нагласа за възвращаемостта на инвестициите от въпросния тиймбилдинг.

Тиймбилдинг (изграждането на екип) не е събитие, а процес. Този процес продължава много по-дълго от един или два дни в залата за обучение, или в хижата в планината, или около масата с хапването и пийването.

Процесът на изграждане на екип и екипна нагласа за работа е продължителен, нерядко изпълнен с трудности и проблеми. Той включва преодоляването на множество препятствия, сред които оспорване и преосмисляне на изградените до този момент работни навици. Голям процент от работещите хора са свикнали единствено да изпълняват заповеди, без да желаят или да могат да носят отговорност, да споделят, да общуват, да творят.

4. Когато хората, които поръчват тиймбилдинг програми не са наясно със същността на тиймбилдинг и избират фирма, която да проведе събитието или обучението само по снимките на пейзажите в сайтове и каталози.

Да, снимките винаги са чудесни и атрактивни. Но тиймбилдинг не е екскурзия сред природата, а важно събитие или обучение, свързано с работата в екип. Очаква се хората, участвали в тоймбилдинг да променят в посока на нещо добро поведението си след неговия край.

5. Когато тиймбилдинг програмата се предлага като програма, в която отсъстват няколко работни срещи на екипа.

Както стана дума по-горе, при тиймбилдинг програмите е в сила народната мъдрост “Една птичка пролет не прави!” На хората в екипа са нужни дискусии по проблемите на ефективността и най-добрият техен формат е работната среща. Тогава цялото мероприятие ще има по-голям ефект.

6. Когато мениджърът на екипа не се интересува от предложените идеи и няма воля да направи нужните промени.

Била съм свидетел на подобно поведение – провежда се тиймбилдинг обучение, има дискусии, хората предлагат идеи. След което не следва нищо. Мениджърът не предприема действия, за да се реализират поне част от добрите идеи.

Ако екипът има такъв мениджър, служителите няма да искат да променят ефективността на своята екипна работа. Те ще запазят статуквото, защото техният собствен мениджър очевидно иска това.

Кои са истинските ползи от тиймбилдинг?

Резултатите и ползите от тиймбилдинг събитието или обучението са заложени в управленския контекст на тиймбилдинг. Когато тиймбилдинг програмата е замислена и изпълнена като управленска техника, тя носи конкретни резултати и ползи.

Всичко започва от концепцията за ефективност на екипната работа.

Ако поводът да се организира тиймбилдинг е състоянието на ефективността на конкретен екип, то в рамките на това събитие участниците да осъзнаят сегашните проблеми и да бъдат стимулирани да ги отстранят. Участниците трябва да разберат, че сегашните проблеми са пречка в постигането на целта на екипа.

Всички забавни игри на тема “дърпане на въже”, “катерене на скалички и стенички”, “построяване на дом с подръчни средства”, “ориентация в непозната обстановка” и т.н. следва да бъдат предхождани и последвани от дискусии на тема “Какво ни спъва да прогресираме към нашата екипна цел?”

А сега, моля за внимание.

Конвенционалните (традиционните) представи за тиймбилдинг са свързани с разбирането, че подобряването на вътрешноекипните процеси (комуникация, вземане на решение, изпълнение на целта, лидерство) е достатъчно за подобряване и на екипната ефективност.

Затова и конвенционалните програми на тиймбилдинг обученията са насочени предимно към вътрешноекипните процеси (комуникация, вземане на решения, изпълнение на целта, лидерство).

Да, възможно е след тиймбилдинг обучението екипът да започне да се справя по-добре с комуникацията, с вземането на решение, или с постигането на своята цел и вътрешното лидерство. Това най-често обаче ще има само временен ефект.

Освен комуникации, решения, лидерство и изпълнение, ефективността на екипната работа зависи още от няколко важни фактора. Това са: “атмосферата в екипа”, “справянето с конфликт”, “мотивацията на участниците в екипа”, “възможностите за професонално и личностно развитие”, “процесът на определяне на екипната цел”, “сътрудничеството”, “критиката”.

Трябва обаче да се има предвид и още нещо.

Важно е какви са участниците в екипа като характерно поведение (роли). Присъстват ли в екипа хора, представители на мислещите екипни роли? На правещите роли? На чувстващите роли? Балансиран ли е екипът от гледна точка на тези екипни роли? Наясно ли са хората кои са техните силни роли и кои – слабите им роли? Познават ли силните и слабите роли на своите колеги?

И още нещо.

Ако съдя по нашата практика, има екипи, които са сравнително добре балансирани, но ефективността им не е особено висока. Това се случва най-вече, когато целите на екипа не са обвързани с цели на компанията.

Или, екипът се досеща, че работейки ефективно, той ще изпълни своята цел, но това няма да има кой знае колко голям смисъл и ще бъде недостатъчно оценено от висшето ръководство или от останалите колеги, от други звена или отдели.

Затова тиймбилдинг събитието или обучението следва да създаде следните взаимно свързани резултати:

• Да открои критичните зони в екипната ефективност, т.е. да покаже ясно на всички участници кои от главните фактори на екипна ефективност са в лошо състояние и как това се отразява на ефективността на екипната работа. За тази цел водещият на тиймбилдинг програмата следва да покаже картината на екипната ефективност, а това означава, че следва предварително да е направен анализ на състоянието на екипната ефективност. Не “на око”, разбира се.
• Да покаже дали екипът има нужното поведение, за да работи като екип в условията на взаимна зависимост и взаимно допълване. Това е възможно да се получи с помощта на достоверна и валидна система за екипен одит. Тя откроява типичните за конкретния екип силни и слаби роли на участниците и баланса на роли.
• Да покаже доколко средата (организационни цели, структура, култура, системи за управление) е подходяща и стимулира екипната, а не индивидуалната работа. Един достоверен и валиден анализ може да открои пропуски и критични зони в средата.

В този смисъл всички забавни игри и развлекателни събития по време на тиймбилдинг събитието са само “средство” и “инструмент”, а не главен фокус на събитието сред природата или в залата.

Аз самата съм привърженик на най-разнообразни техники, но стига те да бъдат предшествани и последвани от задълбочен анализ на състоянието на екипната ефективност и на възможните корекции в работата на екипа.

Ако тиймбилдинг програмата предлага постигането на горните три резултата, ползите от тиймбилдинг-обучението са няколко:

• За самия екип. Той е в състояние да повиши ефективността, с която работи.
• За ръководителя на екипа. Той е в състояние да управлява целенасочено (а не на автопилот) процеса на подобряване на екипната ефективност.
• За компанията. Открива се благоприятна възможност компанията да получи една изпълнена цел от страна на този екип и конкретни подобрения на организационната ефективност и конкурентоспособност.
• За всички други, които имат интерес от ефективността на екипа – собственици на бизнеса, клиенти на компанията и т.н.

Прочети повече: Петте основни слабости при работа в екип на Ленсиони.