Стратегията и закоравелият пушач

Повечето от това, което правят фирмите, оказващи професионални услуги в сферата на стратегическото планиране е пълна загуба на време, също така неефективно като новогодишните пожелания, които си отправят обикновените хора.

Причините за това са едни и същи и в двете ситуации. И в личен, и в професионален план, ние вече знаем какво трябва да правим: да отслабнем, да откажем цигарите, да тренираме за по-добра форма. В бизнеса, стратегическите планове са свързани с подобни цели: да изграждаме взаимоотношения с клиентите, да работим като екип, да осигуряваме мотивираща работна среда и добра кариера на служителите ни.

Ние искаме ползите от тези неща. Знаем какво да правим, наясно сме защо трябва да го правим и имаме идея как да го правим. И в крайна сметка ние (повечето от нас) не се променяме, нито като личности, нито като бизнес организации.

Проблемът се състои в това, че много промени се основават на предположението че всичко, което следва да сторим е да обясним на хората как ще се подобри животът им, да бъдем убедителни в разясняването на това, че новите цели си струват да бъдат постигнати и да им покажем как трябва да се направят нещата.

Това е силно погрешно схващане. Ако беше вярно, тогава в света нямаше да има наркомани, нито алкохолици, нито лоши бракове. „О, да, разбирам, това не е добро за мен? Е, ОК, тогава спирам с това, разбира се!”. Каква безсмислица!

И въпреки това, стратегическите планове и годишните речи на изпълнителни директори, управляващи съдружници, консултанти по управление и други продължават да използват същата безполезна структура: „Дейвид, виж само колко страхотно би било, ако откажеш цигарите и започнеш да спортуваш!” Обикновено отговорът ми е: „Прав си, но ако обичаш млъкни и си върви по пътя.”

Това е реакцията на по-голямата част от аудиторията на мениджърите или консултантите, когато те излагат най-новите си стратегии или визии за бизнеса. „Знаем всичко това отдавна. Защо не ни попитате защо не го правим?”

Ето това е интересен въпрос!

Защо не го правим

Основната причина защо не усъвършенстваме областите, за които знаем, че се нуждаем от подобрение е, че възнаграждението (и удоволствието) лежи някъде в бъдещето, докато неудобствата и дисциплината, които се налага да приемем и наложим са незабавни.

За да постигнем целите си, ние трябва най-напред да променим стила си на живот, нашите ежедневни навици, сега. След това трябва да имаме куража да задържим новите навици, а не да превключим обратно към старите, добре познати изкушения. След това, и само след това ще започнем да получаваме ползите, по-късно.

Като човешки същества, ние не сме кой знае колко добри в подобни решения. Започваме програмите за самоусъвършенстване с добри намерения, но ако те не се отплатят незабавно или ако изкушението да прекъснем програмите е голямо, ние изоставяме напълно усилията си – и така до следващия път, когато ще се преструваме, че сме поели по нов път.

Това е нашият стил и начин на живот. Опитваме по малко от нещо, поддаваме се на изкушение, отказваме се от желаната промяна. Опитваме отново и отново, докато се отчаяме напълно. За нещастие, рядкост са, да не кажем, че напълно отсъстват каквито и да е било ползи от дилетантските ни опити да приложим нова стратегия с малки усилия.

Не можете да получите половината от ползите да имате добър брак, като се откажете от половината си интимните връзки, които завързвате непрекъснато. Не можете да се излекувате от проблемите с алкохола ако намалите пиенето наполовина. Не можете да намалите значително риска от рак на белите дробове, ако започнете да пушите два пъти по-малко.

Същото е и с бизнес стратегиите: не можете да постигнете конкурентно предимство, като правите някакви неща достатъчно добре през по-голямата част от времето. Няма да постигнете резултати, ако разчитате на краткосрочни стратегии. Преследването на краткосрочни цели по своята природа е антистратегически и самоунищожителен ход.

Джийн Нидеч (основателка на Weight Watchers – компания за диети и хранителни режими) вярва, че стремежът към бързо и незабавно отслабване винаги е самоунищожителен и непрепоръчителен. Ако още в началото не разбирате какво трябва да промените в стила си на живот, сега и завинаги, то вие просто си губите времето. Всеки първоначален килограм, който свалите набързо ще се върне обратно при вас.

Нещо повече, постоянните краткосрочни усилия да сваляте килограми са на практика вредни за дългосрочния ви успех и освен останалите негативи, те ще подхранят скептицизма и цинизма ви относно това дали можете да се справите с проблема. „Не мога да се справя. Опитвал(а) съм много пъти и не мога да успея”.

Милиони хора и безчет бизнеси доказват, че Джийн Нидеч е права. Или сте подложени на програма и я спазвате сериозно, като живеете по начин, който вие сте поискали и избрали, или просто си губите времето.

Стратегията е диетата, не целта

Дискусията кои цели да преследвате (дали желаете да свалите килограми, да откажете цигарите, да спрете пиенето и да започнете да посещавате фитнес залата) е безсмислен процес, ако ви липсва дисциплината да се придържате към диетите и програмите с упражнения, които се изкскват за справянето с всеки един от тези проблеми. Единственият смислен и важен дебат е с коя диета/програма сте наистина готови да се захванете.

Да откажете цигарите може да е по-добре за вас (или по-добра конкурентна стратегия), но ако не желаете да направите промените, които тази специфична цел изисква от вас, то относителната важност на този избор е нулева.

Същото е и в бизнеса. Да обсъждате какви са силните и слабите ви страни, възможностите и заплахите (т.е. да предприемете най-старото и най-познато упражнение по стратегическо планиране) е забавно, но не ви отвежда близо до решаването на най-важните въпроси.

Проблемът не лежи в подобряването на качеството на анализа. Необходимият резултат от стратегическото планиране не е аналитичната мисъл, а решението.

Основните въпроси на една стратегия са: „Кои наши навици сме наистина готови да променим, постоянно и завинаги? Какви промени в стила ни на живот сме наистина готови да направим? Кои задачи сме наистина готови да разгледаме и решим?”

Ето това е съвсем различен тон за разговор и дискусия (и причина истинските дискусии да не се състоят толкова често). Да обсъждаш целите си е стимулиращо, вдъхновяващо и енергитизиращо. Да обсъждаш за каква дисциплина си готов, за да постигнеш целите си е трудно, мъчително, дразнещо, обезпокояващо и доста неприятно.

Един пример

Като пример, разгледайте случая с познатата стратегическа тема за постигане на конкурентно предимство чрез съвършенство в обслужването на клиенти. Ето три истински примера за програми, с помощта на които да се постигне тази цел:

1. Веднъж на всеки три месеца, Изпълнителният директор на фирмата изпраща е-мейл до всички клиенти (без да съгласува този свой ход със служителите, които обслужват съответните клиенти), в който ги моли да натиснат с мишката върху един от трите бутона в е-мейла: зелено, ако клиентите са доволни от начина, по който са обслужвани; жълто, ако имат някои забележки или критики към обслужването и червено, ако не са никак щастливи от обслужването.

Изпълнителният директор лично преглежда всички отговори на своя е-мейл, всеки ден, като проследява и отговаря на всеки е-мейл, в който не е бил натиснат зеления бутон. Резултатите от това проучване се разпространяват на всеки три месеца навсякъде във фирмата (във всеки офис, във всяка стая), както и се раздават на всеки служител от организацията. Дори шофьорите и секретарките могат да видят как се справят вицепрезидентите на различните фирмени подразделения по отношение на обслужването на клиенти.

2. В период на определяне на нови нива на възнаграждение на служители, съответният висш мениджмънт провежда серия от телефонни или персонални разговори с всеки клиент, който е бил обслужван от съответния служител през последната година (или се избира представителна, случайна извадка, ако списъкът с клиентите е твърде обширен).

Оценката от тези клиенти е със значителна тежест (40-60%) в бъдещото заплащане. Няма да получите по-висока заплата, дори и да продавате повече, освен ако не продавате на силно удовлетворени клиенти. Възнаграждение не се полага за продажби само на умерено удовлетворени клиенти.

3. Организацията взема решение и обявява безпрекословна гаранция за удовлетвореност, която дава право на клиентите да плащат толкова, колкото преценят, че е струвала работата, ако са останали разочаровани.

Това са само три примера за това как можете да започнете да преследвате една стратегическа идея – да разполагате с съвършено обслужване на вашите клиенти. Има разбира се и други идеи и те може би са още по-добри. Дискусията, която трябва да проведете във вашата фирма (стига наистина да желаете да постигнете тази стратегическа цел) следва да се проведе чрез следващата серия от въпроси:

• Коя програма, ако се приложи в нормалното управление на фирмата, всъщност ще ни помогне да постигнем по-високи нива на обслужване – достатъчни, за да получим ползите, които търсим?
• Коя от трите идеи сме готови да възприемем за основна част от нашият нормален стил на живот оттук нататък?

• Ако не харесваме нито една от тези програми, в състояние ли е някой да измисли нова програма, която ще има поне толкова сила и мощ както тези три програми, но с която ще можем да живеем и работим по-лесно?

Разрешени са заместители. Нито една идея не е без своите минуси, всяка програма има своите недостатъци. Ако попитате коя е най-добрата идея за отслабване, единственият смислен отговор е „Която и да е диета, стига наистина да я прилагате”.

Ако няма нито една програма, около която хората да се обединят и да си обещаят да спазват, тогава следва да заключите, че вие не желаете истински или не сте способни да преследвате и постигнете съответната стратегическа цел.

Което не е срамно. Животът предлага много възможности, от които можете да се възползвате, ако сте компетентни. Не е задължително на всяка цена да се стремите към съвършенство. Нещата стоят по следния начин – ако действително не желаете да направите всичко, което е необходимо, за да постигнете съвършенство, то тогава вероятно трябва просто да спрете да говорите по тази тема (вътре във фирмата си и вън от нея) и да престанете да се преструвате!

Няма бизнес ползи от това да тръбите навсякъде, че желаете да постигнете някаква цел, при условие, че всички са наясно, че не ви стиска да преследвате тази цел. Това не само ви прави да изглеждате като глупаци пред клиенти, персонал и колеги, но също така дълбоко деморализира хората и поражда цинизъм. Да декларирате желание да прилагате стратегии, които самите вие не прилагате ще намали вашата организационна енергия и възможни изгоди.

Какво кара хората да започнат диета?

Ако всички подобрения в един бизнес са като да излекуваш закоравял пушач или да помогнеш на пристрастен алкохолик, тогава какво всъщност кара хората и организациите да се променят?

Всички ние знаем кое е основното нещо, което работи: голямата криза! Ако приходите от продажби рязко намалеят, изумително е колко бързо фирмите започват да действат, за да се справят с познатите си недостатъци и лошите си навици, които са можели да „борят” още преди години.

А когато дойде първият сърдечен удар, изумително е колко много хора намират в себе си самодисциплината да започнат да живеят по правилен начин.

Това е много близко до онова, което се случи на самия мен. До Март 2005г. аз бях закоравял пушач. През последните 37 години от живота си пушех по една кутия всеки ден. Не казвам това като някакво самопризнание. Никога не съм се преструвал, че моята стратегия е била да откажа пушенето.

След това, поредица от медицински обстоятелства ме изпратиха в болница с тежки проблеми с бъбреците. В следващите 5 месеца аз спрях цигарите, започнах да тренирам и свалих 15кг. от теглото си.

По този начин се случиха всички чудесни новини за мен, изумителни и много приятни изненади за семейството и приятелите ми. В същото време, това е депресиращо заключение за всяка теория на промяната.

Наистина ли хората и организациите трябва да чакат до момента, в който им се случи нещо толкова сериозно, че да ги накара да поправят ситуации, които са им били известни от години? Наистина ли няма по-добър начин?

Знаем твърде малко за начините, по които можем да накараме хората да се променят преди инфарктът да ги застигне. Все пак, ето какво може да се направи:

1. Нужна е трайна промяна в стила на живот

Една от основните причини за провал в прилагането на една бизнес стратегия е, че хората подценяват факта колко много усилия са необходими, за да се получи значителна промяна.

Най-главната причина за това защо само една малка част от онези, които се опитват да приложат стратегически програми (или да се придържат към диети) в крайна сметка успяват да получат ползите които търсят е, че твърде много хора и компании мислят за промяната (и стратегията) като отделна дейност, различна от обикновените бизнес дейности. С други думи, според мнозина има един истински свят, а отделно има и диета.

Ако на въпроса с промяната се гледа по този начин, то всички програми за подобрение на дейността са обречени на провал. Както казва фитнес треньорът ми, никога няма да получиш истинските ползи от това, че тренираш фитнес, докато фитнесът не стане естествена и неизменна част от живота ти, както миенето на зъбите или вземането на душ всеки ден. Всяко нещо, което е по-малко от това излага на риск краткосрочните ползи, които можете да получите благодарение на засилената си първоначална активност. Въпросът е в рутината, не в специалните ефекти.

2. Трябва да промените ключовите измерители

Ако искате да постигнете набелязаното в стратегията си, следва да промените основните правила на вашето ежедневие и начините, по които до този момент сте измервали действията си. Следва да помислите внимателно как да оповестявате и разпространявате резултатите, които постигате благодарение на стратегията си.

Ако се опитвате да отслабнете, трябва по-често да се качвате на кантара. Ако не го правите, ще бъде твърде лесно да се заблудите колко добре се справяте. От друга страна, ако само вие знаете какво показва кантара, волята ви за промяна ще бъде минимална.

Това е така, защото всички ние си прощаваме твърде лесно. Лесно ни е да живеем с чувство за вина. Дори високи нива на вина не променят хората. Тревогата и притеснението обаче, дори в малки дози, са далеч по-ефективни.

Колко въздействащо ще бъде ако половинката ви също следи колко тежите всеки път, когато се претегляте на кантара? Или още по-добре, какво ще кажете, ако децата ви имат възможност да следят прогреса ви в борбата с килограмите?

Ето така е и в професионалния живот! Когато бях преподавател в Харвард, всеки учебен курс, който се преподаваше беше оценяван от студентите в края на всеки семестър и резултатите биваха публикувани и разгласявани навсякъде в университета. В институцията, в която работех нямаше никакво съмнение какво точно е стратегията!

3. Лидерство: Заемете се сериозно с въпроса или си намерете друга работа

Организациите често пъти се хвърлят да преценяват как трябва да се промени персоналът им, за да живее спрямо новите стандарти. Това обаче не е първата задача, с която трябва да се заемат. Вероятно единствената и най-голяма трудност в това да се накара една организация да се продържа към диетата е персоналът да бъде убеден, че топ-мениджмънтът наистина желае диетата.

Например, ако служители в една фирма се сблъскват с въпроса дали да намалят количеството на висококачествена работа и съответно да увеличат количеството на работа с приемливо качество, е от критична важност да разбират какви са очакванията на висшия мениджмънт на компанията.

Ако битува схващането, че в трудни моменти висшият мениджмънт ще е доволен просто от работа с приемливо качество, тогава служителите никога няма да се напънат достатъчно и няма да изявят онова поведение, което стратегията изисква от тях.

Ако висшето ръководство в организацията изисква от хората в нея да вярват, че се работи по нов начин и че се следва нова стратегия, то тогава топ мениджмънтът трябва да демонстрира по достоверен начин, че е променил мисленето си и че е подготвен да промени начинът, по който действа, измерва и възнаграждава.

Знам безброй примери за провали в това отношение. Бях поканен от една компания да проведа програма за обучение на мениджърите от средния ешалон, на тема „Как да бъдем по ефективни мениджъри”. Само че ми казаха:

„Моля Ви, не повдигайте темата доколко добре ние, като висши менидъри, ръководим тези мениджъри от средния ешалон. Знаем, че правим това по ужасен начин, но в момента не сме готови да дискутираме този въпрос. Акцентирайте върху това как мениджърите ни трябва да работят по-добре с персонала си. Ние искаме те да се променят първи.”

Можете ли да си представите по-малко вероятен начин да въвлечете активно хората от една компания в новите стандарти и начини за работа?

Подобно нещо ми се случи, когато бях поканен за модератор на една работна среща във фирма, която искаше от хората си от различни географски региони да работят за доброто на фирмата, не само за доброто на своя регион. За нещастие, в хода на водене на срещата, Главният изпълнителен директор, който седеше в дъното на залата ставаше все по-разтревожен.

По-късно разбрах, че той се е обърнал към прекия си заместник и му е казал: „Този човек (става дума за мен) продължава да говори за това, което ние от висшия мениджмънт трябва да променим, за да станем едно цяло. Очаквахме друго от него – да говори на хората ни и да им каже какво те, всеки в своя район, трябва да направят, за да работим като една фирма.” Не е изненадващо, че хората в тази компания никога не постигнаха желаното сътрудничество, а аз никога не бях поканен отново в тази компания!

Между другото, тези случаи илюстрират фаталните последици, които се предизвикват с поканата за намеса от външни лектори или консултанти. Независимо доколко убедителни, образовани и вдъхновяващи са те, въпросът, който се върти в главите на всички от аудиторията е: „Вярват ли нашите лидери в това, което ни се казва тук и действително ли възнамеряват да ръководят компанията по този начин?”

Твърде често, на аудиторията не се дават никакви доказателства за твърдото намерение и съпричастие към идеята за промяна от страна на висшия мениджмънт и така цялото упражнение се превръща в загуба на пари и време. След една моя презентация хората ми казаха: „Всичко, което ни казвате има наистина страхотен смисъл и полза, но това при нас няма как да се случи.”

Ако от хората се очаква да вземат правилни стратегически решения на всяко едно ниво в компанията, във всяка локация и оперативно звено, то тогава те трябва да са абсолютно уверени, че висшият мениджмънт ще застане зад тях и ще ги възнагради (или поне няма да ги накаже) за действията им, които са били в унисон с декларираната стратегия. Ето защо, от изключителна важност е да се състави програма от видими и непоколебими действия, с които висшият мениджмънт ще демонстрира съпричастието си към стратегията.

Питал съм висши мениджъри от различни компании дали имат желание да застанат пред служителите си и да обявят, там пред тях, че ще подадат оставка, ако не се получи измерим прогрес по набелязания стратегически план, който самите те са предложили. Когато е било предприемано подобно действие, то винаги е имало огромен принос и влияние върху поведението и съзнанието на персонала.

4. Принципите са по-ефективни от тактиките

След като успешното прилагане на една стратегия изисква както постоянство, така и широко участие по всички нива на организацията, бизнес стратегиите, подобно на диетите, се прилагат много по-добре, когато идеите са представени под формата на принципи, а не само като въпроси, които трябва да намерят непосредственото си разрешение.

Ако стратегическите правила се аргументират само посредством крайните резултати („тренирай всеки ден, ако искаш да изглеждаш добре”), тогава стратегията (диетата) винаги ще се възприема като наказание по пътя към несигурната и вероятно непостижима награда. Съответно, срещу стратегията (диетата) инаги ще има негодувание.

Ако, обаче, диетата получи формата на морален принцип (например „уважението към клиентите и персонала при нас е ценност, не просто епизодичен ход”), вероятността, че ще се работи по-успешно е далеч по-голяма.

В книгите си „True Professionalism” и „Practice What You Preach” отбелязвам, че мениджърите, които завършват нещата докрай са хора, за които се смята, че имат идеология – техните служители вярват, че мениджърите им вярват в нещо.

Желанието за съвършена работа и високи резултати нерядко идва от чувството за непремиримост, от нежеланието да се предадеш. Моят персонален фитнес треньор твърди, че някои от неговите клиенти правят упражнения в паузите между деловите си срещи, защото „те не искат да ме разочароват.”

5. Хората трябва да се включат доброволно

Независимо, че е работа на лидера да предложи идеология, около която да се обединят хората, това само по себе си е задължителна, но недостатъчна първа стъпка.

Може би най-важното в процеса на успешно прилагане на програми за възстановяване или самоусъвършенстване е следното: нещата ще се получат само когато хората ги правят за себе си и за направили личен избор да ги правят.

Една програма няма да даде резултат, ако човекът я изпълнява заради съпругата/съпругът си, заради децата си или заради доброто мнение на околните. За да се полагат постоянни усилия, човек следва да е направил личен избор, да осъзнава, че прави промяната за себе си. Нужно е да има вътрешна мотивация. Основата на успешната стратегическа промяна не е в техниката, която ще се използва, а във волята. Или в отдадеността, съпричастието, дълбокото вътрешно убеждение, ако искате.

За да постигнете каквато и да е било цел, вие трябва наистина да желаете тази цел. Често пъти при обсъждане на стратегията или стратегическите промени се чува следния въпрос: „Трябва ли да правим това? Защо да го правим, когато нещата си вървят много добре, трябва ли да възприемем още по-голяма дисциплина в живота си?”

Отговорът, разбира се, е че не трябва да правите нищо, което не искате да правите. Стратегията в професионалния бизнес е избор, който всеки индивид трябва да направи за себе си и да реши желае ли да положи повече усилия в своя живот и кариера, за да получи нещо ново в замяна.

В професионалните компании е опасно да се допуска, че всеки човек (или всеки партньор) ще желае това. Ето защо повечето фирми (и повечето хора) не изпълняват своите стратегии – не всеки във фирмата желае да работи максимално упорито. Такива фирми твърдят, че искат да са открояващия се пазарен лидер в своя бранш, но не искат да предприемат това, което се изисква, за да станат лидери.

От хората зависи дали ще направят този избор. Аз бях закоравял пушач цели 37 години и смятах, че е мое право да си остана такъв. За мен и за другите хора, единствената най-сериозна бариера пред промяната е било чувството, че „ОК съм засега”. Хората са съгласни, че да не се пуши е добре за здравето, но се съпротивляват, когато им се каже, че именно те трябва да се откажат.

Брад Робитейл – адвокат от Канада, изтъква, че изпълнението на един стратегически план е трудна задача, но в същото време той следва да бъде трудна задача, която човек обича да прави, защото само страстта създава волята да се продължи напред. Също така, той отбелязва, че „никой не може да вкара страст в сърцето на друг човек”. Тя трябва да дойде отвътре. Ако упоритата работа, която трябва да се върши за постигане на стратегията е просто поредното задължение, тогава битката е загубена още преди да е започнала.

Една от ролите на лидера е да бъде наставник, да фокусира вниманието на хората върху онова, което не е съвършено (т.е. да създава неудовлетворение), да окуражава, че нещата всъщност могат да бъдат много по-добри и че промяната е както постижима, така и желана. Това обаче е трудна задача – лидерът трябва не само да познава добре онова, към което насочва вниманието на служителите си, но и да умее да помага на околните да премислят всичко и да вземат своето персонално решение.

6. Хората или ще се возят на автобуса, или ще слязат от автобуса

Всеки човек може и трябва да направи своя личен избор. След това обаче, организацията му трябва да реши как да отговори на всички тези лични избори. От гледна точка на организацията, стратегията не може да е „повечето от нас, през по-голямата част от времето”. Никога няма да сте достатъчно добри като фирма, ако активното участие на служителите в дефиницията за съвършенство на фирмата ви е по желание.

Ако определен брой от ключовите хора еднозначно не се записват за предстоящото пътуване или не вярват искрено в него, нито една система, програма или вдъхновяваща реч няма да отведе фирмата до крайната дестинация. Стратегически ход в това отношение е някои от най-важните хора в професионалната фирма да си тръгнат, за да могат на тяхно място да застанат нови хора.

В “Good to Great” Джим Колинс нарича това „да поставиш правилните хора на автобуса и извън него” и определя този ход като първата стъпка за осъществяване на всички стратегически програми.

Всеки в организацията трябва да реши дали иска да се постарае достатъчно и да жертва нещо от настоящето, за да постигне нещо по-добро в бъдещето. Хората ще вземат положително решение, ако вярват, че усилието ще е еднакво силно от всички мениджъри и че ще си струва. Обратно, хората определено ще вземат негативно решение, ако смятат, че висшият мениджмънт е разединен и нерешителен.

Професионалните фирми се страхуват от това заключение. Те се опитват да „обработят” скептиците с висш ранг, като предпочитат да заложат на приходите, които висшите мениджъри носят на фирмата, вместо на това да получат мениджърски екип, който върви заедно в една посока и има едни и същи мотиви да върви натам. Добре, може и така, но не можете да наречете това стратегия.

Представете си, че сте част от семейна двойка, в която и двамата сте на диета. Трудно е да спазваш диетата, ако човекът до вас постоянно се поддава на изкушенията наоколо и похапва въпреки правилата, при това пред вас. Или трябва да спазвате диетата заедно, или ще се откажете и в крайна сметка – провалите.

Забележете – не става дума за това как да накараме хората да направят това, което искаме. Става дума за това да сме сигурни, че сме заедно с хора, които доброволно са се включили в програмата, а също така да сме сигурни, че онези, които не споделят програмата са извън… фирмата!

Хората се нуждаят изключително много от взаимна подкрепа, която идва по линия на общите действия, на общата кауза. Хората трябва да си помагат в трудни времена („Хайде, още една, последна репетиция на манежа!”), вместо да са част от всеопрощаваща култура, която обезкуражава екстра усилията („ОК, добре си, можеш да пропуснеш днешното упражнение. Заслужаваш почивка.”)

Отново, ето защо различни изследователи и аз продължаваме да откриваме, че най-успешните организации притежават идеология. Практиката познава методът на McKinsey, подходът на Goldman Sachs и философията на Bain – и това са само три примера за фирми, които имат силни идеологии, ясни стратегии и страхотни финансови успехи.

В тези фирми, ако не сте привърженик на идеологията, просто не се задържате при тях. Тръгвате си. Или, евентуално, ви предлагат да си тръгнете.

Управление на процеса на промяна

Нищо от гореказаното няма за цел да твърди, че фирмите следва да се променят за един ден. Всъщност, както и при възстановяването от алкохолно пристрастяване, това е процес на „вземане на твърдо решение за цял живот и изпълнението му ден след ден.”

Веднъж, след като сме избрали диетата, се нуждаем от подходящ наставник, който да води хората и екипите в борбата за постигане на целите, на които са се посветили всички.

Описал съм този процес в статията си „Великият наставник в действие” и в книгата си „Пръв сред равни”. И на двете места темата е изследвана в дълбочина. Все пак, и тук си струва да се упоменат най-важните неща.

Ключът е да се управлява с философия от типа „Нормално е да има трудности, единственият грях е, ако не спазваме програмата.” Основната цел на началната фаза на една програма за промяна е да се убедят хората, че програмата е постижима и че всичко, които искаме от тях е просто да опитат да я приложат. Това обезпечава бързи успехи още в самото начало.

Всичко, за което говорят умните лидери (и добрите треньори) е за следващата малка стъпка. И всички те празнуват като луди всяко малко постижение. Те се фокусират върху усъвършенстванията, не върху съвършенството. „Докато се усъвършенствате, вие сте част от програмата и сте един от нас!”

Да управлявате програма за отслабване често означава да спрете да говорите за крайната цел. Ако продължавате да ми напомняте, че целта е да сваля 25кг, е твърде вероятно да ме отчаяте или демотивирате, т.е. да ме откажете, вместо да ме стимулирате.

Но как ви звучи, ако някой ми каже, „Нека просто се фокусираме върху следващата седмица, Дейвид, и да отслабнеш с половин килограм. Как смяташ, ще можеш ли да се справиш? Това не ти звучи невъзможно, нали?” Реакцията ми спрямо подобен подход ще бъде съвсем различна. А половин килограм за една седмица са 25кг. за година.

Майкък Уеб, консултант в сферата на продажбите изтъква, че краткосрочните цели („Отслабни с 0,5кг. За една седмица”) добавя допълнителна стойност в контекста на дългосрочните принципи. Най-напред следва да кажете кое е важното, след това да накарате хората да направят малка част от него, още малко и още малко и т.н. Важното в цялата работа е процесът на непрекъснато усъвършенстване.

В статията ми „Куражът да имате стратегия” описах това като нагласа тип „Рим не е бил построен за един ден, но ние строим Рим.”

Окуражаването е основна част от рецептата за успех. Когато започнах да тренирам във фитнес залата, бе много полезно да разбера колко силна нужда имам от думите на персоналния си треньор („Добре, давай, Дейвид”) преди още да завърша първата си тренировка.

В началото осъзнавах, че се справям много зле, но непрекъснатите окуражавания на треньора наистина ми помогнаха много: „Справяш се все по-добре, Дейвид. Може би все още не го усещаш, но като твой треньор аз го виждам.”

Именно в това е и смисъла на цялата работа – внушението. Всички ние се нуждаем от внушения, когато се борим да постигнем по-високи резултати или когато се стремим да променим навиците на ежедневния си живот. („Ако само успея да завърша първото упражнение, ще се наградя с една почивка. Само да свърша с първото упражнение!”)

Оттук произлиза и ефектът на различни стратегически методи като „Сигма 6” и други подобни. Има причина, поради която подобни програми са полезни, дори и за най-големите скептици. Те помагат да се изгради внушение, да се построи конструкция, на която да обесим навиците, които пречат на новото ни съзнание. („Ако само успея да направя това единствено нещо, ще успея с крайната си цел. Ако променя начина, по който правя нещата, ще съм по-способен да постигам желаните от мен цели.”)

Добрите треньори знаят, че добрите намерения и усъвършенстванията се провалят заради една от двете крайности: поставяне на цели за усъвършенстване, които са твърде амбициозни или отнемат твърде много време за постигане, което води до фрустрация и отказване от програмата (1), или неуспех да се окаже какъвто и да е било натиск за усъвършенстване, което позволява на хората да се преструват, че планират да започнат изпълнението на програмата си, само че някой друг ден, не днес (2).

Добрата новина от всичко казано дотук е, че има натрупан опит в подпомагането на хората да постигнат значителни подобрения в живота си. Съществуват разработени и добре документирани методи, но те просто не са онези, към които сме привикнали в деловия си живот.

Ако хората са подготвени да преосмислят как гледат на стратегията и бизнес живота, те могат да постигнат неща, които никога преди това не са смятали, че могат да постигнат. След като аз успях да се превърна в непушач в добра фитнес кондиция, значи всичко друго е възможно!