“Сам-сунг” на корейски означава ”три звезди”. В съответствие с източната традиция, числото “три” символизира съвършенство, докато звездите олицетворяват просперитета. Като цяло идеята за името “Самсунг” се свързва с вечния възход.
Успехите изглеждат безспорната, видима част на картината. Самсунг се превърна във витрина на южнокорейския икономически възход и на израстването на страната от развалините на Корейската война до модерна динамична икономика и отворено общество. “Невидимата” част, т.е. причините за успехите, както и проблемите при развитието на компанията и икономиката като цяло, са обект на основен интерес в настоящата книга.
Ли Гон Хи, председател на Самсунг електроникс:
“Навсякъде по света хората са жадни за едно и също нещо – свобода. Това е свободата от ограниченията на времето и пространството; свободата за достъп до информация и развлечения; свободата за комуникация навсякъде и по всяко време, използвайки продукти, които са лесни за употреба, достъпни и новаторски.
Това е “дигиталната свобода”. Тя трябва да е достъпна за всеки, независимо от възраст, култура или географско положение.”
Самсунг електроникс свързва недалечното минало на Южна Корея с настоящето и с надеждите за бъдещото място на страната сред най-развитите държави в света. Затова и изследването на компанията представлява своебразен преглед на южнокорейската икономика.
Страната се бори да възстанови разрушената си от Корейската война (1950-1953 гг.) икономика през 50-те години, зависеща от американската военна и икономическа помощ. В началото на 60-те години генерал Пак Чжон Хи започва програма на икономическо развитие чрез стимулиране на износа и ускорена индустриализация. В периода от 1963 до 1997 година доходът на глава от населението се увеличава стократно – от 100 долара до 10 000 долара. За същия период износът се увеличава 1000 пъти – от 100 милиона на 100 милиарда долара.
Развитието на Самсунг електроникс не може да се отдели от макро-икономическата среда на страната, както и от социалната и културна среда на обществото. Социалните и културни аспекти на икономическата модернизация са засегнати по-подробно в друг мой разказ за Южна Корея: “Страната на утринната свежест”. Въпроси като трудова етика, културни норми и прочие, които определят индиректната (soft) среда за една корпорация също ще намерят място в анализа, макар и да не бъдат център на повествованието.
По повод уникалната култура на Азия, която предопредели “чудесата” в икономическото развитие, ще перифразирам Карлос Госън, главен изпълнителен директор (CEO) на Нисан в Япония. Рено закупи контролните акции на западащата Нисан през 1999 година (дял от 44%). Когато встъпваше в длъжност Госън (бразилец по произход, работил в централата на Рено в Париж) заяви, че ако не обърне фирмата за една година от червено на печалба, ще се оттегли. Новият изпълнителен директор не само, че не се оттегли (фирмата стана печеливша за една година), но превърна Нисан във втория автомобилен производител в Япония след Тойота, с рекордни печалби през годините на своето управление.
Това не се постигна с магическа пръчка. Госън предприе смели стъпки за намаляване на разходите, което му спечели прякора “убиец на разходите” (“Le Cost Killer”), явен комплимент за новодошлия CEO. За това са нужни стратегия, ефективно управление и много смелост. Неговите реформи го противопоставиха на традициите на японските профсъюзи, на групата снабдители на автомобилната фирма, които формират конгломерат около Нисан, който е кейрецу (несемейна група) и дори на подземния бизнес свят.
Като се прибави и фактът, че Госън е чужденец, който би трябвало да се чувства като в “небрано лозе” в японската корпоративна култура и практика, неговият успех в Нисан става още по-впечатляващ. На въпрос за влиянието на уникалната японска култура върху бизнеса, Госън беше заявил, че не знае какво е “японска корпоративна култура” и че фирмите се делят на успяващи и неуспяващи.
Това не означава обаче, че културните и социални фактори нямат важно значение за икономическото или бизнес развитие. Напротив, ще предложа достатъчно материал за ролята на културните фактори за икономическото и социално развитие на друга азиатска икономика – Южна Корея. Случаят с Нисан доказва, че сред различните фактори мениджмънтът е определящ за успеха на една фирма.
Макс Вебер защити идеята за влиянието на протестантството за по-бързото икономическо развитие. В същото време Вебер обяснява “изоставането” на Китай, например, с липсата на прогресивност в конфуцианската култура. Това е една от типичните заблуди на западната историография – да обяснява разликата между Европа (може да се включи и Америка като продължение на европейската традиция) и Азия с “погрешните” елементи, които забавят прогреса, като конфуцианството, например. Тази илюзия е резултат от прилагането на “правилните” стандарти и необходими елементи за икономическото и технологично развитие като протестантска етика, политическа традиция и т.н.
Една от причините за това изкуствено глобализиране на икономическата история е, че Азия е била сравнително непознат континент до края на 19-ти век. На второ място индустриалната революция от края на 18-ти век във Великобритания създава технологична и военна мощ, които консолидират чувството за превъзходство сред европейците. Това чувство се е подсилвало и от европейското колонизиране на Азия и практически на целия останал свят, процъфтяването на расизма и други идеологии, които са оправдавали “естественото” господство на Стария континент.
Няма да се впускам в исторически анализ на предмодерна Азия, само ще отбележа, че в този край на света е имало развитие на икономика и технологии, предшестващи Европейската революция и независими от нея. Китай и Корея са разполагали с постфеодална бюрокрация векове наред, основана на изпитна система, която обвързва ранга и статута в обществото с резултати от обучението, а не с наследствени титли.
Много вода изтече от края на 19-ти и началото на 20-ти век. Конфуцианството (както и други културни среди) претърпяха развитие и трансформация. На определен етап от развитието (освен Китай бих причислил и Япония, Корея, Тайван, Сингапур и Хонконг) тази антимодерна парадигма се превръща в един от основните лостове за прогреса в Източна Азия. Това идва да покаже, че културата трябва да се разглежда не като даденост, а като динамична среда, която в определени периоди от историята предлага задържащи, а в други периоди – стимулиращи фактори за технологичното и икономическото развитие на една страна.
Историята на Китай (родината на конфуцианството) предлага интересен пример за двете посоки на “действие” на културната среда, като конфуцианството непрекъснато служи за основна културна среда на империята.
През средните векове Китай е превъзхождал Европа в технологично отношение (откриване и използване на барометъра, барута, книжните пари и прочие). През 18-ти и 19-ти век по-догматичната форма на конфуцианството съвпада със залеза на династия Цин под ударите на външната интервенция на Запада и на модернизираща се Япония. Този процес води и до вътрешно разпадане на империята през 1911 година.
Парадоксалното е, че кризата на Цин се задълбочава в резултат на опитите на династията да либерализира политическата система, давайки по-големи правомощия на провинциите посредством избрани местни органи на властта (около 1 процент от населението според статута са имали право на глас). Тези местни събрания стават център на опозиция и центробежни сили, които слагат край на династията. Близо 80 години са нужни на гиганта да преодолее раздробеността, войните и Маоистката утопия, за да достигне необходимото политическо равновесие и да започне модернизация и либерализация. Китай остава конфуцианска страна в много отношения, но традициите повече помагат, отколкото пречат на икономическата революция.
Ако Китай е конфуцианска държава, Южна Корея е още по-конфуцианска, в смисъл, че исторически Корейския полуостров се е нагърбвал с мисията да бъде по-перфектна “периферия” от самия “център” на културния медиум – Китай. Това е бил важен елемент в самоопределението на корейците и затова може да се твърди, че Южна Корея е най-традиционното конфуцианско общество. В този смисъл ще бъде интересно да се анализира как тази ортодоксална форма на конфуцианството се превръща в един от моторите на икономическия прогрес на страната.
Културната среда може да бъде действащ елемент на развитието, доколкото е вплетена в конкретен исторически контекст. Всяка страна или общност намира свое “уравнение” на икономическия прогрес независимо от “предписанията” за прогресивност или изостаналост. Защото в един момент, както историята на Източна Азия демонстрира, това което се е смятало за негатив за развитието в миналото, в друг момент на историческата траектория може да се превърне в позитив. С други думи, една култура не може да бъде модерна или изостанала сама по себе си. Тези определения погрешно се прилагат към количествени показатели на прогреса и то като улеснение за обяснение на относителното състояние на една нация спрямо други нации в даден момент.
Освен това важни фактори като размер на една страна (не случайно гиганти като Китай и Индия започват относително късно модернизирането си), социална структура (семейни традиции, проблеми на собствеността и прочие) играят ключова роля в скоростта, с която едно общество се трансформира и модернизира. Развитието не е един момент. То е поредица от моменти и точно това е ключът за разбирането на ролята на религията и в по-общ план, на културата, за икономическото развитие на дадено общество.
Япония постига “химията” на модернизирането и прогреса чрез смесица от конфуцианство и шинтоизъм. Елит от политици и бизнесмени издигнаха икономическия и технологичния прогрес като приоритет на нацията по време на епохата Мейджи (реставрирането на императорската власт след 250 години ера на Токугава – властване на шогуните) през втората половина на 19-ти век.
За Корея основата на модерното икономическо развитие се поставя от наложената външна система на управление и контрол – японския колониализъм (1910-1945 гг.) и възкръсването от руините на Корейската война (1950-1953 гг.). “Химията” на Южна Корея от гледна точка на културната среда на икономическия прогрес е сложно преплитане на традиционно конфуцианство, християнство и будизъм.
Протестантството и католицизмът бързо навлизат в Корея в началото на 20-ти век. В резултат на взаимодействието между конфуцианството и християнството се формира Новото конфуцианство, което се превръща в идейна база за следвоенното развитие на Южна Корея. Будизмът е с повече от хилядолетно присъствие в Корея и е бил източник на силен патриотизъм и защита на корейските ценности и идентичност.
Развитието е исторически детерминирана траектория и всяка нация или регион имат собствена траектория или конкретна комбинация от универсални принципи и специфични характеристики за време и място – държава, общество, култура, ценности, политическа система и прочие. Няма спор по въпроса, че либералните идеи за обществено устройство и пазарна икономика произлизат от Европа – люлката на Великата френска революция и английската индустриална революция.
В същото време не трябва да надценяваме универсалните елементи и или да подценяваме конкретно историческите елементи в технологичния и икономическия прогрес. Защото в много отношения страни от Новия свят, като Съедините щати, Канада, Австралия, Нова Зеландия и прочие, задминават бързо своите европейски учители и изграждат по-радикална и ефективна амалгама на политически свободи и икономическа ефективност в процеса на изграждането си като държави и нации. Европа ражда велики идеи и започва тяхното осъществяване през 18-ти и 19-ти век, но през първата половина на 20-ти век започва да губи своите ориентири и оригиналност в разрушителната стихия на войни и политически регрес. В този смисъл може да се говори за “изоставането” на пионерите от Европа и предимствата на “новите” земи. Същото важи за Азия.
Дълго време източник на ресурси за европейските колонизатори и “екзотични” идеи и култура, през последните десетилетия Азия все повече се превръща в основен мотор на световната икономика. Като се сравни скоростта на технологични промени и икономически прогрес, Европа не е в много завидна конкурентна позиция спрямо Азия.
Много се говори за 21-ви век като за век на Азия и Тихоокеанския басейн. Това е колкото мит, толкова и реалност. Но важното в случая е не “изоставането” на Европа, защото прогресът е много относително понятие (това, което е прогрес в едно отношение, може да бъде регрес в друго). Важното в случая е еманципирането на Азия и издигането й като важен икономически и политически фактор в света. Това радикално ще промени както евроцентристките (в това отношение може да се включи Северна Америка) заблуди за изключителност, така и баланса на международното развитие.
В тази книга ще се акцентира върху “твърдата” (hard) среда, т.е. върху икономическата политика, която създава определени предпоставки за развитието на една фирма. Микроравнището на икономиката най-добре може да се илюстрира чрез анализирането на една фирма, която събира като във фокус най-съществените елементи на икономическото развитие и взаимодействие със световната икономика. С други думи, съчетаването на икономическата (макро) история и бизнес (микро) историята може да очертае по-пълно главните черти на едно развитие. Бизнес историята и практиката на Самсунг електроникс ще хвърлят светлина върху основните характеристики на южнокорейската икономика и корпоративна структура и практика.
Още в началото искам да изясня целта на книгата по отношение на България. България не може и не трябва да изгражда подобие на корпоративната структура и икономическата политика на далечни страни. Опитът на Южна Корея и Самсунг електроникс надхвърлят националните рамки, което означава, че правителства и фирми от различни страни могат да се учат от него. Сред аспектите на този универсален опит са формулирането на икономическа и бизнес стратегия, навлизане на световните пазари, инвестиране в изследователска дейност, цикъл на производство и маркетинг и други.
Също така, от познавателна гледна точка, би представлявало интерес какво стои зад успехите на Южна Корея и Самсунг електроникс, които включват трайно и доминиращо присъствие на българския пазар за електронни стоки като телевизори, монитори и мобилни телефони. Това бързо навлизане в България съвпадна, както с отварянето на българския пазар за южнокорейски стоки от началото на 90-те години, така и с превръщането на Самсунг от преуспяваща южнокорейска фирма във водеща многонационална компания в сферата на електрониката.
Опитът на Самсунг може да се използва при изграждането на международни търговски и производствени фирми у нас, макар и с по-малък мащаб. Това не е повтаряне на модела на фирмата. Това е по-скоро вникване в причините за успеха на международен бизнес и в зависимост от този световен опит (не само на Самсунг) да се анализира възможността за създаване на условия, които допринасят за успеха на международния пазар и осигуряване на конкурентоспособност на една компания и национална икономика. Следователно Самсунг може да служи като пример в поредица от анализи на водещи световни фирми в различни области, които биха допринесли за създаването на конкурентоспособни международни фирми у нас.
Сравнително малкият обем на икономиката на България и настоящите проблеми на възстановяването й не са оправдание за малки амбиции и липса на визия за бъдещето в това направление. Малка Финландия (с население от 5,1 милиона души) създаде Нокиа, която стана световния лидер на мобилните телефони през 90-те години на миналото столетие. Нокиа контролира 30% от световния пазар и само 1% от продажбите й са на местния пазар. Това е класически пример за ефектите на глобализацията и относителността на размера на националната икономика и пазар.
Понастоящем Нокиа преживява трудни времена, предизвикани отчасти от фирми като Самсунг, но революцията на миналото десетилетие заслужава специално внимание. Издигането на Нокиа като световен лидер в мобилната техника се свързва най-вече с креативността. Компанията преодолява банкрут след разпадането на Съветския съюз и загуба на основния си пазар (преди това тя доставя оборудване за съветската армия) и основно преструктурира дейността си в началото на 90-те години, за да започне производство и продажби на мобилни телефони.
Родината на Филипс е Холандия, чиято икономическа и бизнес история също демонстрира категорично, че не размерът на страната, а моделът на развитие е ключът за просперитета на една нация.
Тайван страда от хронически дипломатически проблеми в борбата си с Китай за международно признаване, но страната е на второ място по жизнен стандарт в Азия след Япония, и някои нейни фирми като Ейсър (Acer) са сред водещите производители на компютри, полупроводници и други електронни продукти.
Дори градове като Сингапур и Хонконг се превърнаха в световни центрове за търговия, финанси и електроника чрез последователната си икономическа политика на интегриране в регионалната и световна икономика и ясни, облагодетелстващи бизнеса закони, които се спазват.
Примери за развитието и успеха на големи компании в сравнително малки страни (по територия, население, ресурси) са многобройни и се разпростират в различни райони и култури на света.
Бъдещето ни е Европейският съюз, но трябва да сме отворени към универсалния опит на успели компании от други краища на света. В сравнение с Япония и Западна Европа, Южна Корея има по-нова история на икономически и бизнес успехи, което още веднъж ни напомня, че никога не е късно за успешна стратегия за развитие и нейното осъществяване.
Сред специалисти по икономическото развитие на Азия е разпространено мнението, че в исторически план Япония е най-добрият ученик на Запада в Източна Азия като става първата индустриална сила в този район още в края на 19-ти век. Продължавайки хронологията на развитието, Южна Корея пък се смята за най-добрия ученик на Япония в Източна Азия. Моделът на конгломерата е един от примерите в това отношение. Развитието на групи от фирми – чебол ( ”богато семейство” – кор. – от “че” – богатство и “бол” – семейство, клан), с разнообразна специализация е една от характеристиките на южнокорейския бизнес.
Самсунг електроникс е най-голямата и успешна фирма на групата на Самсунг и представлява бизнес група, сама по себе си, с различни производства на електрониката – от полупроводници до телевизори. Общата представа е, че разширеното структуриране на бизнеса не е типично за западни корпорации. Но това наистина ли е така? В Европа съществуват бизнес групи, които включват фирми с различни производства, макар че почти няма западна фирма или група, която да има разнообразните производства на корейските чебол. Това е въпрос на етап от развитието, а не на специфичен стриктно очертан бизнес модел.
Сименс, например, се разпростира в 13 производства – от медицински уреди до мобилни телефони. Групата Инвестор (Investor AB) на семейство Валенберг в Швеция контролира редица разнообразни бизнес дейности чрез дяловете на холдинга във водещи европейски фирми като ABB: инженерна фирма с широка гама на производство, Ериксон (Ericsson) – производител на мобилна техника, Електролукс (Electrolux) за битова техника, Астра Зенека (Astra Zeneca) – фармацевтична фирма, Гамбро (Gambro) – медицинско застрахователно дружество и прочие. Това е една от старите европейски бизнес династии, но ако погледнем по-новата бизнес история на Стария континент може да открием свежи примери.
Сър Ричард Брансън се набива на очи с неговата млада Върджин груп (Virgin Group). Групата контролира 20 фирми, които включват авиокомпании – Върджин атлантик еъруейс (Virgin Atlantic Airways), мобилни оператори – Върджин мобил (Virgin Mobile), радио, музика, туризъм (включително “галактически” – Virgin Galactic), търговия, безалкохолни напитки и прочие.
Следователно, представата, че бизнес моделът на Самсунг е много различен от практиката в Европа (или поне в своя “чист” вид) се поставя под съмнение, първо, от мултинационалния характер на Самсунг и второ, от бизнес развитието на Запада. Не означава обаче, че това, което е успешно за Самсунг е успешно за други фирми по света. Всяка фирма (и респективно страна) трябва да намери своя успешен модел. Също така никой не знае дали може да се създаде български конкурентоспособен бизнес в областта на електрониката, например, без да се опита и без да са налице необходимите условия.
Целта на книгата е не да препоръчва начини за развитието на конкурентоспособност в специфична област (електроника). Тя описва историята на успешен бизнес модел в конкретни исторически обстоятелства. Фокусът е “разнищване” на този модел и условията, които са го породили. Оттам нататък всичко е в ръцете на читателите.
По-късно развилите се икономики (ако се вземе предвид английската индустриална революция от края на 18-ти век като начало на индустриалното летоброене) имат тенденция да създават по-крупни бизнес структури и да “наваксат” в развитието чрез концентриране на повече ресурси. “Новодошлите” страни в модернизацията развиват тенденция на централизирана държава и по-засилена роля на администрацията в икономиката.
Този корпоративен модел на сближаване на държава и икономика понякога е стигал до крайни форми на държавен капитализъм, но в основата си е бил опит за постигане на бързи резултати в индустриализирането и модернизирането на една икономика.
Германия и Япония развиват силни форми на концентрация на капитал и производство като опит за “скок” в бъдещето. Съветският съюз и други социалистически страни преживяват по-крайна и неефективна форма на централизация, където политическата и икономическата власт се срастват в партията-държава.
Следвоенното развитие на Южна Корея и на други страни преминава през цикли на концентрация и либерализация. Резултатът са конгломерати, които създават вътрешна конкуренция и са способни да се конкурират на световните пазари. Те се превръщат в двигатели на националните икономики в дългосрочен план, до изравняване с най-напредналите страни.
Липсата на значителни природни ресурси е допълнителна причина за развитието на крупни бизнес структури в страни като Япония и Южна Корея, които могат да мобилизират ограничените ресурси по по-ефективен начин.
България вече преживя, макар в крайна, затова и неефективна форма, периода на централизация като отговор на изостаналостта. Вместо конгломерати, у нас периодът на концентрация остави държавно икономическо наследство, което не можеше да се самовъзпроизвежда след първоначалното ударно индустриализиране. Сега е периодът на либерализацията.
Без да се впускам в предвиждания и препоръки за модела на бъдещия български бизнес, ще подчертая, че дали конгломерати или малки гъвкави фирми, или комбинация на двете са бъдещето, важно е да се създава и преследва стратегия на непрекъснато увеличаване на конкурентоспособността и завоюване на световните пазари. Може би са нужни много години, за да се изградят български фирми, които да се превърнат в световни бизнес играчи. Но трябва да се анализират и търсят условията и елементите за изграждане на такива фирми. Самсунг електроникс е един пример за съчетаване на тези условия в различна икономическа, политическа и социална среда. Необходимо е да се отсее универсалното от уникалното, за да се учим от подобен опит.
Проблемът на икономическата политика и в цялост на държавната администрация е сложен политически въпрос. Ролята на държавата е особено силно изявена в страните, които “догонват”, за да се съкрати време за мобилизиране на капитали и други ресурси. Държавата е имала и има важна роля в развитието на Япония, Южна Корея и други успешни азиатски икономики. Но често се спекулира и злоупотребява с намесата на държавата в икономическото развитие и бизнеса на тези и други държави.
Описанието на южнокорейския опит в никакъв случай не е призив за по-голяма намеса на българската администрация в икономиката или създаването на бизнес гиганти. Това е невъзможно. Под активна роля на държавата се има предвид подпомагане на икономиката и бизнеса, а не тяхното заместване. С други думи, ролята на държавата е активно да се самоограничава и да не пречи на развитието на бизнеса. Това е много трудна задача.
Нивото на контрол на администрацията над икономиката е най-високо в най-напредналите страни, но като “меко” контролиране с политически и социален консенсус. Това “контролиране” на бизнеса се изразява в ефективното събиране на данъци и мита, ограничаване до минимум на сивата икономика, въвеждането и стриктното спазване на закони, които насърчават свободата, конкуренцията и предприемчивостта. Това е следствие на политиката и действията на “силна” държава. Тя е демократична и ефективна.
По-безсилните държави компенсират липсата на такива механизми на управление с “твърдо” контролиране чрез насилствено извличане на ресурси от икономическите субекти или срастване на силите на сивата икономика с политическите клики. Учудващо е на колко много регулации и здрав контрол са подложени фирмите в една либерална икономика. Принципът на “супер контрол” е в основата (парадоксално), както на демократичното управление, така и на ефективната икономическа система. Под супер контрол се има предвид система, при която всяка институция се следи и контролира от други и по този начин се “предпазва” от злоупотреби, които са рецепта за провал и западане.
В контекста на Самсунг и Южна Корея често коментираната засилена роля на държавата също е била основа за преувеличения и неразбиране на характера на икономическата политика на “азиатския тигър”. Дори в апогея на политическия авторитаризъм по времето на военните режими през 70-те и 80-те години на миналия век, никоя държавна институция не е “командвала” Самсунг електроникс в какво да инвестира, колко да инвестира, как да разработи стратегията си и прочие. Имало е тясно взаимодействие и конфликт на интереси между бизнес, банки и администрация, което води до хронична корупция в Южна Корея, но всяка успешна фирма като Самсунг електроникс е постигнала високо ниво на конкурентоспособност и силна позиция на световния пазар заради независимото от държавата планиране и разпределение на ресурсите. Южнокорейски правителства са създавали предпоставки, които са насочвали фирми към един или друг отрасъл чрез различни стимули, но оттам нататък всичко е зависело от индивидуалния бизнес.
Историята на конгломерата не е в края си. Може да се твърди, че моделът на бизнес групата далеч не е изчерпал възможностите си дори на Запад. Той ще променя своите форми. Особено за по-младите демокрации в Източна Европа бизнес групи с разнообразна дейност са естествен мост от централизирана система на разпределение към развита пазарна икономика и по-тясна специализация на отделните компании. За съжаление този модел често се асоциира със сивата икономика и силовите групировки. Трябва ясно да се разграничи бизнес група от олигархия или групировка с монополно и нелегално контролиране на пазара в предимно непроизводствени сфери.
Въпросът за конгломератите е спорен. Далеч съм от мисълта, че тези групи и то от типа на Самсунг са решението за България. Идеята е, че не трябва да има ограничения при търсене на печеливш модел за България. Това ще бъде естествен процес на множество фактори, но този естествен процес трябва активно да се търси и насочва. Дали ще са кластери или други подобни бизнес структури, ще бъде въпрос на бъдещето и на идеите на бизнес лидерите, както и съдействието на правителство и аналитици в един повече пожелателен план. Индивидуалните фирми са все още слаби да се конкурират на международния пазар.
Анализът на Самсунг електроникс ще насочи вниманието към дългосрочно усвояване на капитали в стратегически конкурентни отрасли, които могат да наложат една фирма като лидер. Друг фокус на анализа ще бъдат необходимите предпоставки за създаването на конкурентни производства и тяхното успешно налагане на световните пазари.
Един от основните уроци, които можем да извлечем от изучаването на опита на Самсунг е, че успешният бизнес модел се формира като взаимодействие между местни традиции и международни влияния. С други думи, един бизнес е преди всичко национален преди да стане глобален. Ето защо, освен изучаване на световния опит, трябва да вникнем в спецификата на българските условия и стопански традиции и да ги съчетаем с международния опит и знания.
Членството ни в Европейския съюз няма да реши автоматически проблемите ни и да създаде магически двигатели на растеж. Това е един исторически шанс и ще зависи изключително от далновидността и последователността на бизнес и политическите лидери на България, за да я превърнат в регионален център за просперитет. Различните резултати в развитието на Ирландия и Португалия например демонстрират различията в използването на шанса да си член на Европейския съюз. Те показват, че само от България зависи степента на успеха или посредствеността в развитието й и нейната роля в Европа.
Какви са допирните точки между Самсунг и България?
Естествено, компанията започна да се свързва с образа на Южна Корея у нас, макар и понякога това да се свързва с общото корейско “нашествие” с “копирани” технологии и сравнително евтини продукти, нещо като втора вълна след японците. Представите за Самсунг и Южна Корея в България не се различават особено от развитието на тези представи в други части на света. Особеното за България и за други страни от Източна Европа е, че това нахлуване беше по-масово и по-категорично, отколкото в други райони с по-дълга история на търговски и политически връзки с Южна Корея.
През 1990 година, според изследване на образа на Япония в България, най-често свързваната с образа компания беше Сони. Не разполагам със социологически данни за образа на Южна Корея у нас в настоящия момент, но съдейки по дела на Самсунг на електронния пазар в страната, няма да е изненада, ако името на фирмата най-често се асоциира с образа на Южна Корея.
Няма да се спирам подробно на проучванията на електронния гигант да инвестира или не в България (Битова електроника, Велико Търново) през 1989-90гг., но резултатът е известен: през 90-те година Самсунг електроникс изгради в Унгария една от най-големите производствени бази за телевизори и различни дигитални продукти извън Южна Корея. Може би не е късно за включване на България в производствената инфраструктура на Самсунг в Европа (след последното разширение в Словакия през 2003 година – завод за монитори и друга техника) поради подобрените условия в сравнение с Унгария и други страни в района.
Това е въпрос на бъдещето и на включване на нови играчи в световния електронен бизнес като Китай. В случая е важно, че в България все още не са налице условията, както за крупни стратегически инвестиции (не само в електрониката), така и за изграждане на конкурентоспособни български фирми с глобално присъствие. Това е ключът към бъдещето и най-трудното за постигане. Но всичко започва с дискусия и изясняване, освен това изборът на добър подход изисква време. Да не говорим за изпълнението на тези идеи, които изискват политическа воля и последователност.
От друга страна, не разполагаме с много време. Всяко забавяне ще струва повече усилия в бъдеще за създаване на конкурентоспособен бизнес и икономика. Нужно е търпение за резултатите, но е необходимо “нетърпение” в полагане на усилията за подобряване на условията за бизнес у нас.
Искам да споделя убеждението си, че създаването на динамична икономика и конкурентоспособни международни фирми е общо дело на бизнесмени, експерти и политици. Обменът на идеи и опит от други краища на света ще спомогне на създаването на национална стратегия за развитие. Искрено се надявам, че описанието и анализа на опита на Самсунг електроникс и южнокорейската икономическа политика ще допринесе за дискусията за създаване на условия за дългосрочен растеж на българската икономика.
Защо именно Самсунг?
Привлече ме впечатляващото налагане на Самсунг електроникс на световния пазар. Безпрецедентният успех на южнокорейския гигант изпъква на фона на неговата история.
Самсунг е основан през 1938 година години от Ли Бьонг Чол в колониални политически и икономически условия, в бедно общество и в сферата на търговия с основни хранителни продукти като ориз. Самсунг електроникс е създадена през 1969 година, време, когато Южна Корея практически няма електронна индустрия. Как от такава “неблагоприятна” основа се стига до “висините” на днешния бизнес на фирмата? Това е загадката, която привлича вниманието.
Ако използвам звездната алегория, краткият отговор на този сложен въпрос е “големият взрив”, така, както е започнал животът на звездите. Дългият отговор на въпроса е тази книга. Това не означава изчерпателен отговор, защото светът на бизнеса и развитието е необятен, но се надявам, че заключенията на това изследване съдържат част от обяснението. И понеже говорим за неочаквани възходи в бизнеса, примерите в Южна Корея не се изчерпват със Самсунг.
Хюндай хеви индъстри (Hyundai Heavy Industry) започна да строи кораби през 1972 година, когато страната нямаше производство и опит в тази индустрия. Сега Хюндай е най-големият корабостроител в света. Още по-далеч в миналото – през 1941 година, Хюндай се основава от човек, който не е знаел много за автомобилите (Чонг Джу Йонг). В същото време историческите успехи на Самсунг и Хюндай засягат друг важен въпрос за средата, в която те са се развивали. Затова част от анализа ще се фокусира върху икономическото развитие и политика на Южна Корея, които са създали условията за израстването на бизнес гигантите.
Главният мотив за написването на тази книга е шестгодишната ми работа в Самсунг електроникс в Южна Корея. Използвам личния си опит, за да подкрепя изследването на вътрешния механизъм на работа в компанията. Погледът “отвътре” има своите предимства и недостатъци. Опитът във фирмата несъмнено е основа за познаването на системата на работа в различни практически аспекти. Това обаче е свързано и с доза субективизъм. Личните пристрастия не са непременно негативно явление дотолкова, доколкото създават вътрешна нагласа и мотивация да се сподели опита с читателите от човешка гледна точка. Те създават една по-близка картина на анализираните явления и процеси.
В същото време използвам различни източници за изучаване на историята и управлението на Самсунг електроникс и южнокорейската икономика. Затова тази книга представя и поглед “отвън”. Още повече, че след напускане на компанията времето задейства избирателната си функция и отсява преживявания и опит в една по-дистанцирана картина, която може да се погледне от различни ъгли. Надявам се, че съчетаването на погледа отвътре и на погледа отвън позволяват едно по-живо и цялостно представяне на пътя на “трите звезди”.
Структурата на книгата е основана на движение на описанието и анализа от “голямата” към “малката” картина: икономика – бизнес група – фирма – сектор – отдел – група – мениджър.
Първата част е история на “азиатския тигър” и представя икономическото развитие на Република Корея след създаването й през 1948 година. Тя очертава рамката за анализиране на произхода и факторите за успехите на бизнеса, които са обект на изследване в следващите части.
Втората част е бизнес история, представяща пътя на Самсунг. За по-пълното представяне на Самсунг ще правя паралели с Хюндай – друг гигант на южнокорейския бизнес, но преминал различен път до успеха, отразявайки различията между основателите на двете групи – Ли Бьонг Чол и Чонг Джу Йонг.
Третата част се концентрира върху Самсунг електроникс, засягайки въпроси като стратегия и конкурентоспособност. В нея се включва анализ на бизнеса на различни нива във фирмата – направление, сектор (отделно производство), отдел и група като основни структури на фирмата. Анализът на микроравнището в организацията ще позволи да вникнем в управлението на бизнеса от гледна точка на всекидневното функциониране и взаимодействие на различни звена от бизнес цикъла на компанията и мрежата за снабдяване. Той ще разкрие и глобалната същност на успешния бизнес.
По този начин се опитвам да “атакувам” темата за прогреса на Южна Корея на различни нива и от различни ъгли. Става нещо като история, разказана по различни начини от очевидци, които предлагат своите версии на случилото се в Страната на утринната свежест през втората половина на 20-ти век. Читателите ще могат да избират и синтезират линиите на разказа в по-цялостна картина, по подобие на филма “Рашомон” на Акира Куросова.
Стигаме до основаната цел на книгата: опит да се вникне в условията на международната конкурентоспособност на ниво национална икономика, корпорация и отделно производство. Накратко казано, трябва да се учим от най-добрите. Самсунг електроникс е сред тях. Успехите и проблемите са взаимно свързани. Понякога може да се научи повече от проблемите, отколкото от успехите.
