Една от десетте мениджърски роли на Хенри Минцбърг е ролята на “Разпоредител” (отстраняващ нарушения). Тази роля е изведена във връзка с отговорността на ръководителя да разрешава възникнали проблеми в областта, която му е поверена да ръководи.
Струва ми се интересно да погледнем на тази роля по един по-различен начин, използвайки метода на аналогия. Питър Дракър има подобни опити, но те биха могли да се разширят в контекста на нашата действителност. Особено в контекста на силната необходимост от по-голям професионализъм в управлението, както и в ръководството.
И така, и ръководителят, и личният лекарят (“Джи Пи”) разрешават проблеми. И ръководителят, и личният лекар следва:
- да установят симптомите (външните белези на заболяването)
- да поставят диагноза (да определят заболяването)
- да вземат решение (например, какво лечение да се приложи)
- да започнат с изпълнение на решението (да започнат лечението)
След като установят симптомите на проблема (заболяването), и ръководителят, и лекарят Джи Пи използват едни и същи методи – за определяне на проблема и за така нар. “симпоматична диагностика”.
Какво прави ръководителят, за да определи какъв е проблема? (аналогия с личния лекар)
Ръководителят първи се сблъсква със симптомите, които могат да подскажат има ли проблем в областта, която ръководят. А “проблемът” представлява ситуация, в която има разминаване между “желано” и “съществуващо” състояние на нещата. Или “желано” състояние и “възможност за по-добро състояние”.
Симптомите, т.е. външни белези за наличие на проблем, например могат да бъдат намалена производителност на труда, нараснало текучество на персонала, намален обем на продажбите и др.
Разкриването на симптомите е много важна начална стъпка. Трябва обаче да се внимава, защото онова, което изглежда на пръв поглед проблем, може да се окаже само симптом на проблема. Така например, ръководителят може да забележи, че:
- междуличностният конфликт е проблем, а истинският проблем да е в несполучлива организационна структура.
- увеличението на производствените разходи е проблем и да предприеме кампания за намаляването им, а истинският проблем да е в лошият инженерен проект.
И междуличностният конфликт, и увеличените производствени разходи са само симптомите, т.е. външните белези на проблема. И както лекарят, който се насочва към лечение на симптомите, не успява да разреши здравословния проблем на пациента, така и ръководителят, който насочва усилията си към симптомите на проблема, няма да постигне разрешаването му, проблемът просто ще си остане “проблем”.
Какви са решенията, които взема ръководителят? (аналогия с личния лекар)
Лекарите с голям практически опит, както и ръководителите с опит в процеса на диагностика на проблемите, вземат различни решения. И лекарите, и ръководителите прилагат два подхода, особено при диагностика на симптомите на някои структурирани проблеми.
Първият подход, респективно и решения, е интуитивният подход, респективно интуитивните решения. Става дума за решения, основани на чувството, че изборът е правилен. Ръководителят взема решения без предварителни разсъждения и не се занимава със съзнателно поставяне на алтернативи. Той прави избор според усещането си, че е прав.
Сериозно изследвания потвърждават, че 80% от ръководителите от високите равнища на управление се придържат към такива решения и нерядко те са успешни.
Вторият подход, респективно и решения, е на база на съждения. Това не отнема много време. Понякога може да изглежда като интуитивен подход, тъй като логиката на решенията на основа на съждения, не е съвсем очевидна. Съжденията представляват избор, обусловен от знанията или натрупания опит на ръководителя. При вземане на решения на база на съждения ръководителят:
- използва знания за това, какво е било и какви решения преди това са довели до успех в подобни ситуации;
- използва знания, за да прогнозира резултатите на алтернативните варианти в съществуващата ситуация;
- избира алтернатива, която е довела до успех в подобна ситуация в миналото.
Какво показват изследванията в тази посока?
Изследванията показват, че такива решения са успешни и резултатни, когато се избира алтернатива за разрешаване на проблема. По подобие на лекарската практика, когато се избират алтернативи за лечение на здравословния проблем на пациента. Същевременно в сложни и нови ситуации с необичайни, нерутинни проблеми, решенията на база съждения от минал опит и знания, могат да се окажат недостатъчни и неподходящи.
📧 Безплатен бюлетин
Присъедини се към 2100+ души и получавай бюлетина ни, пълен с важни идеи и прозрения за професионално и личностно развитие.Какво прави ръководителят, когато поставя диагноза на ситуацията? (аналогия с личния лекар)
В книгата си “Практика на мениджмънта” Питър Дракър е категоричен, че “симптоматичната диагноза” не е решение. Той отбелязва:
“Симптоматичната диагностика е допустима само, ако можем да разчитаме на на симптомите и сме сигурни, че определени видими на повърхността явления принадлежат към точно определено заболяване.”
Ръководителят обаче не трябва да забравя, че симптомите на неструктурираните или слабо структурираните проблеми са лъжливи, след като:
- съвсем различни проблеми могат да имат едни и същи симптоми;
- един и същи проблем се изявява по най-различен начин;
От това следва, че за може да определи проблема, ръководителят трябва да анализира ситуацията, а не да прилага единствено симптоматична диагностика. Проблемът възниква винаги в дадена конкретна ситуация и се разкрива чрез анализ на ситуацията. Главната задача на диагнозата на проблема в дадена ситуация е неговата точна формулировка и разкриване на причините за възникването му. А това е сложна и отговорна задача, тъй като не съществува формула за точна диагноза на проблема в дадена ситуация.
Това, което се препоръчва е при анализа на ситуацията да се даде отговор на въпроси като:
- Какъв е този проблем, симптомите на който се различават от други проблеми?
- Какво е необходимо да се промени, за да се реши този проблем?
- Какви резултати (цели) се очакват от тези промени и как ще се оценяват те?
Ето няколко добри лекарски практики, които биха могли да се прилагат и от ръководителя.
Преди всичко проблемът се формулира успоредно с изследването, което се прави. Второ, диагнозата протича в интерактивни цикли. Нека разясним. От една страна изследването на проблема предшествува точното формулиране. От друга страна, формулирането на проблема и установяването на точните му граници конкретизира изследването на проблема, дори и когато формулировката му може да доведе до съществено уточняване и до радикално изменение на неговата формулировка. Така че успешното формулиране на проблема може да е равносилно на половината решение на проблема.
Поуки за управленската компетентност
От всичко изложено по-горе може да се заключи, че:
- Аналогиите с лекарската практика са полезни в управлението.
- Да се лекуват симптомите, вместо проблемите, може да породи нови проблеми.
- Лекуването на заболявания с едни и същи лекарства се среща в управлението, но не е особено полезно.
- Когато избираме лекар, всъщност избираме лечение. Kогато избираме ръководител, всъщност избираме управление.
Прочети повече: Петте функции на мениджмънта на Файол.
