Една от основните задачи на всеки висш мениджър е да формира организационната структура на управление на компанията, както и своевременно да я променя, когато има такава нужда. Организационната структура на управление е едно от най-мощните средства в усилията на мениджърите организацията им да е ефективна и конкурентоспособна.
Ако става дума за собственик/предприемач, който сам ръководи своя бизнес, то формирането, както и своевременната промяна на организационната структура на управление е също една от неговите лични основни задачи.
За да се справят успешно с тази своя задача мениджърите/предприемачите трябва да си отговорят на два въпроса:
- Какви са изискванията, които организационната структура на управление трябва да удовлетвори в точно определена ситуация от живота на организацията?
- Как могат да бъдат задоволени тези изисквания?
Отговорите на тези въпроси не са еднозначни. В своята книга “Практика на мениджмънта”, Питър Дракър отбелязва, че изискванията към организационната структура на управление са:
- да създаде организация на бизнес действие
- да има възможно най-малък брой нива на управление
- да е предпоставка за обучение и проверка на утрешните висши управляващи
За да удовлетвори тези три изисквания, организационната структура на управление следва да използва един от двата принципа или двата едновременно, а това са: принципа на федералната децентрализация и принципа на функционалната децентрализация.
Принцип на федералната децентрализация
Принципът на федералната децентрализация е използван за първи път от Пиер Дюпон през 1920 година, когато той оглавява фамилната компания “Е. И. Дюпон дьо Немур”. Добре е да знаем същевременно, че за първи път терминът “федерална децентрализация” е въведен от Питър Дракър през 1946 г.
Как е постъпил Дюпон по отношение на организационната структура на управление на фамилната компания?
Създал силно централизирана главна дирекция, която се занимавала с отделните функции на цялата компания. По-долните нива обаче били децентрализарани – там мениджърите можели сами да вземат всички оперативни решения.
Опитът на Дюпон е бил възприет и от “Дженерал Моторс”, създадена през 20-те години на ХХ век, а по-късно Алфред Слоун като президент на “Дженерал Мотърс” развил идеята за федералната децентрализация в друга идея – тази за “управление чрез центрове за печалба”.
По всичко изглежда, че федералната децентрализация е била подходяща организационна структура за управление за онова време. След “Дюпон” и “Дженерал Моторс” федералната децентрализация била използвана и от “Форд”, после от “Крайслер, от нефтодобивни компании, застрахователни дружества и др. И така постепенно се превърнала в норма (модел) за изграждане на организационната структура на управление на големи и много големи компании в целия свят.
Самият Питър Дракър препоръчвал придържане към принципа на федералната централизация. Или винаги, когато има възможности за това, организационната структура на управление да е организирана като автономни бизнес единици. Всяка отделна бизнес единица да има своя продукт и пазар, както и своята отговорност за печалби и загуби.
Типичен пример за федерална децентрализация у нас понастоящем са агенциите за недвижими имоти.
Принцип на функционалната децентрализация
Принципът на функционалната децентрализация е по-различен. Той предвижда изграждането на интегрирани звена, които се натоварени с максималната отговорност да управляват самостоятелно само отделни етапи от бизнес процеса – производството, иновациите, маркетинга и т.н.
Добре е да знаем обаче, че границите на федералната децентрализация зависят от това доколко ясно ограничен е пазарът.
Така например, не е подходящо да се изгражда организационната структура на управление на приниципа на федералната децентрализация, когато имаме микропредприятие, тъй като бизнесът му е изцяло автономен.
Не е подходящо да се изгражда организационната структура на управление на приниципа на федералната децентрализация и когато продуктът не е автономен и не може да се различи достатъчно ясно кой е неговият пазар.
Да поговорим още малко за функционалната децентрализация.
Основното в нея са как възприемаме функциите на управление. Самият аз неведнъж съм бил свидетел на някои противоречиви мнения относно функциите на управление.
Въпросът съвсем не е теоретичен. Недостатъчно прецизно разграничаване на функциите на управление, например води до неподходящо практическото приложение на двата принципа (на федералната и функционалната децентрализация) в една или друга компания. Затова искам да направя няколко уточнения.
📧 Безплатен бюлетин
Присъедини се към 2100+ души и получавай бюлетина ни, пълен с важни идеи и прозрения за професионално и личностно развитие.Какво са всъщност функциите на управление?
Има теза, която поддържам и аз, че това е “специализирана част от управленската дейност, която има еднородност на цели, действия и обекти на приложение на тези действия”.
За първи път Анри Файол е този, който е предложил класификация на функциите на управление, но същевременно оттогава досега са известни най-различни класификации.
Ето например, една популярна класификацията на функциите на управление:
- Основни – планиране, организиране, координиране, контролиране и др.
- Специални – организация на системата и процесите за управление, прогнозиране и планиране, управление на научно-техническото развитие и техническата подготовка на производството, управлението на човешките ресурси, управлението на запасите, управление на финансите и счетоводното отчитане, управление на спомагателните процеси (ремонт и енергийно обслужване), оперативно управление на производството, управление на капиталното строителство и др.
Някои от вас ще кажат “Е, добре, какво следва от тази класификация?!”
Основните функции на управление всъщност са дефинирани според това какво е съдържанието на управлението, но от позициите на субекта на управление. С други думи, основните функции показват какво е това, което трябва да правят мениджърите/предприемачите, когато управляват.
Специалните функции обаче са дефинирани според това какъв е обектът (фокусът) на управлението. Или става дума за това към какво е насочено управлението на мениджърите/предприемачите.
Ето защо правилният подход при функционалната децентрализация е органите и звената на управление в компанията да се обособяват на база на специалните функции на управление.
Когато се назначават мениджъри на тези функционални звена обаче, е нужно особено внимание към тяхната компетентност. Доколкото имам наблюдения, смея да посоча, че тук се допускат грешки.
Например, назначават се хора със знания и умения по съответното функционално направление. Ако става дума за мениджър по производството, предпочитат се хора, които са били в съответното производство. Ако става дума за финансов отдел, предпочитат се хора с подготовка по финанси.
След това тези хора се оценяват от гледна точка на постигнати резултати отново в съответното функционално направление.
Например, от мениджъра по производството се търсят само и единствено резултати, свързани с производството. Като че ли нерядко се забравя, че този мениджър управлява не само производствени процеси, но и хора, суровини, техника, технология, база.
Ако твоята компания е изградена на принципа на федералната децентрализация или на принципа на функционалната децентрализация, прегледай организационната си структура. Направи критичен анализ доколко ефективно ти служат и какви са възможностите да ги фокусираш още по-добре в хармония с двата принципа за изграждане на организационни структури за управление.
Особености при изграждането на организационна структура за управление
И така, както вече видяхме, “функцията” се занимава само с част от бизнеса, а не с целия бизнес. Оттук произтичат и трудностите както при поставянето на цели, така и при измерването на резултатите на съответната функционална област. Например, ако се поставят цели, съответно се отчитат резултати само и единствено във функционалната област, това е в ущърб на целия бизнес на компанията.
Друга управленска трудност на функционалната организация на системата за управленение е броят на равнищата на управление. Този брой е в зависимост от диапазона на управление на един ръководител или от броя на подчинените на един ръководител. Диапазонът на управление е различен за различните равнища на управление.
Трябва да знаеш, че няма рецепти нито за брой подчинени, нито за брой равнища на управление. Същевременно има установени зависимости, които могат да ти бъдат полезни, когато изграждаш компанията на принципа на функционализма.
Така например, ако намалиш броя на подчинените на един ръководител, това ще увеличи броя на равнищата на управление. Например, ако броят на служителите на оперативно равнище (най-ниското равнище) е 27, а диапазонът на контрол (брой на подчинени на един ръководител) е 3, то това означава точно 4 равнища на управление. Ако компанията има на оперативно равнище 98 души персонал и диапазон на управление 7 души, то тогава в компанията ще има 3 равнища на управление.
За сравнение, в най-старата, най-голямата и най-успешната организация, в която е приложен принципа на федералната децентрализация – Католическата църква, между папата и най-ниското равнище на власт и отговорност – енорийския свещеник, има само едно единствено равнище на власт и отговорност.
Това е наистина по-ефективно решение. Защо обаче се налага да се намаляват равнищата на управление във функционалната организация?
Причините са основно две:
- Наличието на повече равнища изисква повече усилия, а и повече разходи, тъй като са повече и подразделенията и хората, които се назначават на ръководни постове.
- Наличието на повече равнища затруднява координацията и намалява шансовете за успешно управление на компанията.
Опитът на различни компании показва, че съотношението между управленски и неуправленски персонал в една съвременна голяма бизнес организация може да се намали, само ако диапазонът на управление е по-голям.
И така, вижда се, че функцоналната децентрализация притежава някои слабости. В практиката на управление слабостите на функционалната децентрализация се ограничават, като се използва федералната децентрализация. Според Питър Дракър компаниите я използват, защото федералната децентрализация фокусира мениджърите върхубизнес дейността и бизнес резултатите.
Федералната децентрализация изисква също така измерване на трудовото представяне, в т.ч. и постигнатите резултати (цели), но това е изгодно за компаниите. Доказано е, че управлението на цели у по-ефективно управление. Когато ръководителят на звено получи цели за изпълнение, той най-добре знае как да се справи с тях и не се нуждае от това някой постоянно да му дава указания.
Друга особеност на федералната децентрализация е, че “обхватът на контрол” се заменя от има “обхват на отговорност”. За разлика от обхвата на контрол, обхватът на управленска отговорност се разширява с вдигането на по-висока отговорна длъжност в организацията. Обхватът на управленска отговорнсот се определя от това до каква степен е необходимо обучение и съдействие на подчинените. При всички случаи обаче обхватът на отговорност е по-широк от обхвата на контрол.
Твърди се, че теоретичната граница на обхвата на управленска отговорност е около 100 души. Пример: в компанията “Сиърс” всеки вицепрезидент може да има 100 подчинени магазина – всеки един от тях е автономна единица, която е отговорна за маркетинга си, за печалбата си и т.н.
Съответно всеки управител на магазин може да има на подчинение 30 управители на секции, а всеки управител на секция я ръководи като автономна единица. Крайният резултат от това е, че “Сиърс” има само 2 нива между най-ниското управленско ниво – това е управителят на секция и най-високото – това е президентът на компанията.
Прочети повече: Петте организационни структури на Минцбърг.
