Одит на човешките ресурси

Във вашата компания, случвали ли са се някои от тези неща:

След месеци на работа по бъдещата мисия, визия и ценности, се предприемат мащабни промени с помощта на видео клипове, листовки, брошури и множество срещи с персонала. Шест месеца по-късно, повечето служители не са променили работното си поведение, фирмата се сблъсква с все същите проблеми, висшият мениджмънт е изгубил част от доверието към себе си, че може да осъществи това, което е обещал.

Нова технология обещава нов бизнес модел за развитие на фирмата. Но, след като се закупува и хардуера, и софтуера, много от очакваните резултати не се получават. Технологичните обещания не се изпълняват, IT управлението не води до желаните резултати.

В компанията идва нов лидер, на който се възлагат големи надежди. След извършен анализ на пазарната ситуация се изготвя и разгласява нова, смела стратегия, целяща високи резултати към потребителите и инвеститорите. След месеци на усилия и извършени промени в организационната структура, резултатите първо закъсняват, в последствие просто ги няма, а най-накрая стратегията се отменя.

За нещастие, тези и други неблагоприятни резултати се случват твърде често в бизнес живота, тъй като се стъпва на три погрешни предположения.

Първо, конкурентоспособността не е стратегия. Да изготвиш насоките за развитие на една организация не означава, че си направил тази организация по-конкурентоспособна. Без способност да се превърнат насоките за развитие в действия, стратегията остава безжизнена. Конкурентоспособността следва да е равна на организационната стратегия. Това равенство предполага, че възприетата стратегия е такава, че движи организацията към действия, за да се постигнат желаните резултати. Вдъхновяващите, смели цели следва да са истински приети от персонала по всички нива на организационния процес.

Второ, организацията не е структура. Да се промени организационната структура чрез технологии, реинженеринг на процесите или кой на кого е подчинен означава много по-малко от това да се променят основните и вкоренени в компанията способности и компетенции. Компетенциите са онова, което организацията прави добре (например, хотелската верига Marriott управлява добре стаите и ресторантите си чрез всеотдайни служители; Southwest Airlines осигурява позитивно усещане на клиентите си чрез стриктно спазване на графика за кацания, креативност и високо ниво на обслужване на обслужващия персонал). Промяна в организационната структура или организационните процеси без подобряване на компетентността няма да даде дългосрочни резултати. Лидери, които разместват квадратчетата в органиграмите на компаниите си, но не успяват да се справят с основните компетенции, създават бумащина, не промяна.

Трето, поради първите две предположения. Управлението на човешките ресурси (ЧР) не е управление на човешките ресурси. В миналото, управлението на ЧР е било създадено като функция към административния процес, която е имала за цел да създава системи, които да надзирават служителите и да ограничават (обуздават) мениджърите. Днес, все повече отдели по ЧР имат за цел да създават стойност за служители, потребители и инвеститори.

Човешките ресурси и стойността за служителите

Иновативните практики за управление на ЧР осигуряват както компетентността, така и съпричастието на служителите по всички нива на организацията.

Компетентност означава, че служителите притежават знанията, уменията и способностите за работа в бъдещето, не в миналото. Тези компетенции могат да дойдат по линия на тяхното закупуване (наемане на нови служители), изграждане (обучение или развитие на настоящия персонал), заемане (формиране на стратегически съюзи за използването на таланти), отхвърляне (освобождаване на непригодния персонал) и обвързване (задържане на най-добрите служители).

Съпричастието означава, че служителите се идентифицират с целите и намеренията на компанията си и дават максимума от себе си за постигане на тези цели и намерения. Съпричастието се поражда от създаването на достатъчно ценно за персонала предложение, така че служители, които създават стойност, да получават стойност.

Човешките ресурси и стойността за потребителите

Практиките за управление на ЧР могат също да изграждат близки отношения с целеви групи от клиенти на компанията. Въвличането на ключови клиенти в традиционните дейности по управление на ЧР може да създаде близки връзки между клиенти и служители на компанията. Например, една авиолиния изпраща на своите най-редовни клиенти по 10 купона на стойност 50 долара всеки, които клиентът може да даде по свое усмотрение на служители, които предлагат изключително добро обслужване.

Чрез въвличане на целеви групи потребители в процеса на възнаграждаване на персонала нараства близостта и съпричастието на клиентите. Много фирми включват свои клиенти в обученията на персонала си, така че това, което се учи да отговаря максимално на изискванията на клиентите. Въвличането на потребители в подбора, обученията, възнагражденията и работата в екип на персонала гарантира, че предприеманите от фирмата дейности са в унисон със сегашните и бъдещи потребности на нейните клиенти.

Човешките ресурси и стойността за инвеститорите

И най-накрая, практиките по управление на ЧР могат да увеличават стойността за инвеститорите – собствениците на компаниите. Инвеститорите следят финансовите параметри, като например паричните потоци, маржовете и доходоносността на акция, но все повече те искат да видят какво е „качеството на доходите” им.

Нематериалните активи направиха революция в разбирането за начина, по който работят финансовите пазари. Сред най-ценените нематериални активи са талантът (човешкият капитал, интелектуалният капитал), бързината, с която се действа на пазара, способността да се иновира, качеството на продуктите, общите цели на персонала и лидерството. Колкото повече инвеститорите се доверяват на тези нематериални активи, толкова повече в тяхното съзнание се увеличава стойността от паричните потоци на компанията. Практиките за управление на ЧР често пъти лежат право в сърцето на подобни нематериални активи.

Фокусът на управлението на ЧР върху компетенциите

За да се извърши промяна в управлението на ЧР и за да се премине от административната работа към тази, която създава стойност за служители, потребители и инвеститори, фокусът на управлението на ЧР следва да се промени от действията към способностите. Действията акцентират на практики за управление на ЧР като набор, подбор, обучение, възнаграждение, комуникации и работа в екип. Способностите на персонала са резултат от тези действия и са ключов елемент от онова, което компанията прави добре. Тези способности оформят идентичността или т.нар. ДНК на компанията.

Мениджърите, които разбират как управлението на ЧР добавя стойност, фокусират вниманието си върху изграждането на способности. Изграждането на способности става в три стъпки:

Стъпка 1: Дефиниране на желаните способности

За да се превърне една стратегия в конкурентоспособност, следва да бъдат дефинирани организационните способности. Тези способности представляват нещата, в които компанията трябва да е добра, за да се осъществи стратегията си и за да се добие конкурентоспособност. По-долу ви предлагам списък със способности, от които една фирма може да има нужда, за да постигне своите бизнес цели.

Списъкът е само ориентировъчен, не е изчерпателен или задължителен. Тези способности описват в какво трябва да е добра компанията, за да успява да осъществява стратегията си с постоянство, както и да се създава стойност за служителите, потребителите и инвеститорите.

Разполагаме ли с правилната организация?

Способност #1: Скорост

Ние, като организация, сме способни да се придвижваме бързо към нови пазари, възможности, административни системи… да се променяме, адаптираме и да сме гъвкави според ситуацията.

Способност #2: Съобразяване с клиентите

Ние, като организация, сме способни да знаем, да обслужваме, да сме близо до, да си сътрудничим и изграждаме близост с целевите ни групи потребители.

Способност #3: Доставка

Ние, като организация, сме способни да осигуряваме отговорност, да имаме стил на работа, ориентиран към резултатите и дисциплината да спазваме обещанията си, да имаме способността да работим съгласно най-високите професионални стандарти.

Способност #4: Съюзи

Ние, като организация, сме способни да формираме мениджърски, държавни и всякакви други партньорства (джойнт-венчъри, стратегически съюзи, сливания, придобивания, лицензионни споразумения).

Способност #5: Култура

Ние, като организация, сме способни да създаваме и формираме нова култура, която да бъде фирмена марка в очите на клиенти, служители и инвеститори, да имаме общи цели и поглед върху бизнеса.

Способност #6: Иновации

Ние, като организация, сме способни да създаваме нови начини за правене на нещата, нови бизнес модели за развитие, административни иновации, продуктови иновации.

Способност #7: Управление на познанието

Ние, като организация, сме способни да учим от успехите и неуспехите, да генерираме и използваме идеите, които работят във времето, георафските региони, бизнес единиците и функционалните направления.

Способност #8: Употреба на технологиите

Ние, като организация, сме способни да използваме най-новите трендове в технологиите, с приложение вътре и вън от компанията.

Способност #9: Чувство към външния свят

Ние, като организация, сме способни да идентифицираме трендовете в държавите, правото и общностите, за да сме в състояние да адаптираме политиките си (например изкскванията за опазване на околната среда) към заобикалящия ни свят.

Способност #10: Лидерство

Ние, като организация, сме способни да идентифицираме качествата и резултатите на лидерите на бъдещето, за да създаваме лидерска марка, както и да инвестираме в способите за създаване на лидерска марка.

Способност #11: Качество / Непрестанни подобрения

Ние, като организация, сме способни да осигуряваме качество във всичко, което вършим, да инвестираме в качеството на процеси и продукти, да споделяме общ поглед за качеството и непрекъснатото му подобряване.

Способност #12: Сътрудничество

Ние, като организация, сме способни да създаваме синергия между различните части на нашия бизнес, да правим така, че общото да е по-голямо от сбора на отделните му части както на организационно ниво, така и на екипно ниво.

Способност #13: Ефикасност

Ние, като организация, сме способни да подобряваме ефикасността, да намаляваме разходите чрез продуктивност, инвестиции в капитал и процеси.

Способност #14: Талант

Ние, като организация, сме способни да сме уверени, че притежаваме компетентен и съпричастен персонал по всички нива на организацията.

Способност #15: Други

?

Стъпка 2: Провеждане на организационен одит

Веднъж след като са идентифицирани ключовите способности, те могат да се одитират регулярно, за да се гарантира, че организацията е в състояние да постигне бъдещите си цели. Образецът за провеждане на такива одити идва от опита от заседания на бордове на директори.

Повечето заседания на бордове на директори започват със стратегически преглед – степента, в която фирмата е изпълнила, изпълнява и ще изпълнява предварително дефинираната бизнес стратегия. Стратегическият преглед може да фокусира на мнението на потребителите за стоките или услугите, ходовете на конкуренцията и трендовете в индустрията.

След това, бордовете често пъти преминават към преглед на финансовата част. Финансовият преглед фокусира на дчетоводния баланс и на отчета за приходите и разходите. Този преглед очертава състоянието на компанията в миналото и предполагаемото й състояние в бъдещето. Той набляга на показатели, в които има сериозни слабости.

И двата прегледа – стратегическият и финансовият, дават на директорите информация в какво да се инвестират ресурсите на компанията, за да се подобри дейността й.

Бих предложил да се провежда и организационен одит, заедно със стратегическия и финансовия преглед. Организационният одит започва с идентифициране на ключовите способности (от по-горе), от които фирмата се нуждае, за да е успешна, а след това се проследява състоянието на тези способности към настоящия момент, за да се види в каква степен тези способности са внедрени и присъщи за компанията.

Например, в една фирма, по време на срещата на борда на директорите (и предхождащите я срещи на мениджърския екип) се измерва талантът чрез:

• отчет за индикатори на продуктивността (брой произведени единици продукция на разход за труд)
• загубата на ключов талант (процент на целеви групи талантливи служители, които са напуснали компанията в предходните 90 дни)
• моралът (чрез скала за съпричастност, съставена от 10-12 показателя, измервана на тримесечие сред извадка от персонала) и
• сила на „резервната скамейка” (процент на ключови мениджъри, които са придобили допълнителни знания и умения на работното си място).

Тези простички индикатори помагат на членовете на борда на директорите и на висшите мениджъри да следят пулса на таланта, който присъства в тяхната компания и от който се очаква да допринесе най-много за постигане на бизнес целите.

Всяка една от способностите, описани в Таблица 1 може да бъде одитирана. Това са основните индикатори за стойността и съпричастието на служители, потребители и инвеститори. Мениджърите, които следят тези показатели създават организация, която носи стойност на служители, потребители и инвеститори. Тези способности могат да се одитират от борда на директорите както за компанията като цяло, така и за отделни дивизии, бизнес единици или функционални направления… навсякъде, където става дума за прилагане на стратегията на компанията.

Стъпка 3: Създаване на Карта за оценка на човешките ресурси, в която да се записват и проследяват способностите

Картата за оценка на ЧР фокусира върху измерване и проследяване на онези способности, които са критично важни за успеха на фирмата. Такава карта може да бъде по-долу:

Стратегия:

Какви са целите, приоритетите и стратеията на организационната единица?

Способности:

Какви способности са необходими, за да се постигнат целите, приоритетите и стратегията?

Способност 1 Способност 2 Способност 3

Измервания:

Как ще проследяваме и измерваме тези способности?

Например, Sears използват карта, на която измерват степента на съпричастие на персонала към фирмените цели, като използват индекс съставен от 12 фактора. В Sears са научили, че съпричастието е водещ фактор за постигане на високи резултати за потребители и инвеститори.

Nike измерват продуктивността и ефикасността, като изчисляват общите приходи, разделени на броя служители (продуктивност) и режийните разходи като процент от общите приходи (ефикасност).

GTE измерват културата чрез изследвания сред служителите, които проверяват какви са ключовите им ценности.

3М измерва иновациите чрез т.нар. „Индекс на живота”, или процент от приходите, дошли по линия на продукти, създадени през последните три години.

General Motors започнаха да измерват скоростта, с която един модел автомобил се появява на пазара от концепцията до последната операция по направата му.

Във всички тези казуси, стратегията се трансформира в способности, които от своя страна се измерват и оценяват периодично във времето. Усвояването или неусвояването на важните способности има своите последици. Когато бизнес единиците усвоят ключовите способности, мениджърите се възнаграждават или финансово, или чрез повишение. Когато бизнес единиците не успеят да се „снабдят” с така важните способности, следват негативни последници.

Приложения на одита на човешките ресурси

Одитът на ЧР, фокусиран върху изграждането на способности, променя облика и ролята на отделите по човешки ресурси в компаниите. В повечето големи фирми по света, административните процеси, свързвани дълго време с управление на ЧР се автоматизират. Всяка рутинна, стандартна транзакция, която може да бъде извършена с помощта на технологии, следва да бъде автоматизирана. Административните елементи като набора и подбор на персонал, обучение, оценка и възнаграждение, администриране и управление следва да бъдат максимално облегчени чрез технологични средства.

Всичко това означава, че традиционните отдели по човешки ресурси ще се променят драматично. Специалистите по ЧР, които следят за спазване на политики, управляват транзакции и вършат рутинна работа ще бъдат заменени. В една голяма мултинационална компания с 1500 служители по ЧР прогнозите показват, че до 5 години (Бел.ред. – статията е писана през 2002г.) ще останат на работа само 600 души. Работата на останалите 900 техни колеги ще бъде автоматизирана и извършвана с помощта на технологиите.

Останалите на работа 600 специалисти по ЧР ще получат съвършено различни, нови роли. Те ще станат инструктори, архитекти, строители и фасилитатори. Като инструктори, те ще работят в тесни връзки с линейните мениджъри, за да се подобри общото изпълнение на работата. Като архитекти, те ще създават работещи планове, които впоследствие ще се претворяват в действия от компаниите им. Като строители, те ще създават и изграждат практики за управление на човешките ресурси, които ще подпомагат осъществяването на стратегиите на компаниите им. Като фасилитатори, те ще управляват процесите на промяна за екипи и цели организации. Това са новите роли, които ще играят специалистите по ЧР – тези роли ще изискват от специалистите по ЧР да забравят миналото и да се насочат към бъдещето.

Така или иначе, “собственик” на одита на човешките ресурси са линейните мениджъри, не специалистите по ЧР. В ръцете на линейните мениджъри лежи отговорността да използват резултатите от одитите на човешките ресурси, за да изградят способности и за да осъществят стратегиите.

Предизвикателствата в началото на тази статия не са неизбежни. Мисиите, визиите и ценностите могат да се използват, за да се оформи работното поведение на служителите чрез непрестанно изграждане и надграждане на организационните способности. Технологиите, които налагат реинженеринг на редица процеси и дейности, могат да добавят стойност, когато способностите вътре в организацията са в унисон със стратегията й. Мениджърите и лидерите със смели нови планове и визия, които отделят нужното внимание на одитите на човешките ресурси ще изграждат към себе си доверие, а не цинизъм.

Прочети повече: Пълно ръководство за успешно управление на човешките ресурси.