Всяка организация се нуждае от добра организационна структура, чрез която да функционира успешно.
В практиката са известни различни организационни структури. Установено е, че за да са ефективни, те малко или много следва да притежават сходни съставни елементи. Кои са тези елементи?
Отговор на този въпрос дава т.нар. “Модел за организационна структура на Минцбърг”, който очертава петте основни части на организацията. Нека го разгледаме.
Модел за организационна структура на Минцбърг
През 1979 г. канадският професор по мениджмънт Хенри Минцбърг публикува своята книга “The Structuring of Organizations”, в която описва модел за организационна структура, който той нарича “Петте основни части на организацията”.
Съгласно модела на Минцбърг, петте основни части на организацията са:
- Стратегически връх;
- Средна линия;
- Оперативно ядро;
- Техноструктура;
- Помощен персонал.
Петте основни части на организацията са по своята същност задължителните елементи, които всяка организационна структура следва да съдържа.
Моделът за организационна структура на Минцбърг е представен на диаграмата по-долу:
Да разгледаме по-подробно петте елемента от модела за организационна структура на Минцбърг.
1. Стратегически връх
Стратегическият връх е първият елемент от модела на Минцбърг за организационна структура.
Тук попада висшият мениджмънт – хората, в чиито ръце е върховната отговорност за организацията. Изпълнителният директор на една компания и Папата на Римокатолическата църква са само два примера за стратегически връх в организацията.
Ролята на стратегическия връх в организационната структура е да направи така, че организацията да осъществи своята мисия, да формулира стратегически цели и стратегия за постигането им.
Хенри Минцбърг обръща внимание, че за да се случи това, хората в стратегическия връх следва да притежават три групи умения:
- Умения за директно управление – на хора, процеси, ресурси.
- Умения за управление на организационните граници и връзката на организацията с външната среда.
- Умения за изготвяне на страгегия, която на свой ред е връзка между организацията и нейната външна среда.
Тези три групи умения на практика са свързани с една друга известна идея на Минцбърг, според която всеки висш ръководител следва да изпълнява ефективно десет мениджърски роли.
📧 Безплатен бюлетин
Присъедини се към 2100+ души и получавай бюлетина ни, пълен с важни идеи и прозрения за професионално и личностно развитие.2. Средна линия
Средната линия е вторият елемент от модела на Минцбърг за организационна структура.
В средната линия попадат широк кръг ръководители, които са овластени от организацията с формална власт – от такива мениджъри, които са близо до стратегическия връх до линейни ръководители и отговорници, които работят непосредствено със работниците и служителите от оперативното ядро.
Защо изобщо съществува средна линия? На теория големият шеф на стратегическия връх може да управлява всички останали в организацията. В действителност, това е невъзможно поради ограниченията в т.нар. “обхват на контрол” и колкото по-голяма е организацията, толкова повече тя има нужда от среден мениджмънт. Това е така, тъй като ръководството на хора, освен всичко друго, изисква пряк контакт между ръководителя и работника.
Ето как, в по-големите организации се налага да се изгражда йерархия, според която на всеки ръководител се зачисляват определен брой сътрудници, с което се формира основна организационна единица. Ролята на ръководителите от средна линия е с помощта на тези единици да превърнат стратегическите цели в работещи планове, за да се свърши реалната работа.
Може да се каже, че ръководителят от средната линия трябва да изпълнява сходни мениджърски роли по подобие на ръководител от стратегическия връх. Разликата е, че фокусът на усилията на линейния мениджър е по-различен, тъй като всичко се свежда до управление единствено на неговата организационна единица.
Това значи, че мениджърската работа в средната линия е по-тясно свързана с взаимоотношенията с хората, както и изисква много по-голямо внимание към детайлите. От ръководителя не се очакват концептуални умения, а по-скоро добри хуманитарни и технически умения.
Научи повече от статията “Трите категории мениджърски умения на Кац”.
3. Оперативно ядро
Оперативното ядро е третият елемент от модела на Минцбърг за организационна структура.
В оперативното ядро попадат онези служители (оператори), които са пряко свързани с основната дейност по производство на стоки и/или услуги в организацията. Това са хората, чийто труд е свързан с ежедневните операции.
Тези служители имат за задача да постигат организационните цели и най-често работят на пряко подчинение на ръководители от средната линия.
Минцбърг очертава четири основни функции на служителите от оперативното ядро:
- Осигуряват входящи суровини и материали за производството – тук попадат служители от доставки, складове и логистика;
- Трансформират суровини и материали в изходящ краен продукт – тук попадат работници в производстените цехове или хора, които създават услуги за потребителите;
- Дистрибутират крайния продукт до потребителите – тук попадат хора от продажбите и дистрибуцията;
- Подкрепят директно осигуряването на входящи суровини и материали, трансформирането им в изходящ краен продукт и/или дистрибуцията му – тук попадат хора от поддръжката на машини и съоръжения, качествен контрол и др.
Процесите по стандартизация са внедрени най-дълбоко именно в оперативното ядро. Това зависи и от естеството на работа, разбира се – стандартизацията в производството на автомобили, например, е много по-сериозна и детайлна от стандартизацията в работата на един университетски преподавател.
4. Техноструктура
Техноструктурата е четвъртият елемент от модела на Минцбърг за организационна структура.
В техноструктурата се включва персонал, свързан с анализ и планиране. Работата на подобни служители влияе на всички останали единици в организацията. Тези служители анализират, планират, обучават или променят организационния дизайн, но не участват пряко в оперативната дейност, затова и не са част от оперативното ядро.
Една от главните фукции на техноструктурата е да поддържа ефективна стандартизация в организацията. Колкото повече стандарти за работа използва една организация – системи, процеси и процедури, толкова повече тя разчита на своята техноструктура.
Стандартизацията намалява нуждата от директно управление и позволява на редовия персонал да извършва определени дейности, които иначе са присъщи на ръководителите.
Минцбърг обособява три групи служители, които са част от техноструктурата. Те съответно се занимават с:
- Анализ на работата – индустриални инженери, които стандартизират работни процеси.
- Планиране и контрол – плановици и счетоводители, които стандартизират крайни резултати от дейността.
- Анализ на персонала – специалисти по човешки ресурси, които подбират или обучават хора и които стандартизират умения.
5. Помощен персонал
Помощният персонал е петият елемент от модела на Минцбърг за организационна структура.
Във всяка съвременна по-голяма организация можем да открием организационни единици, които са специализирани в осигуряването на някакъв вид подкрепа за оперативното ядро.
Например, в един университет можем да открием единици като “Учебен отдел”, библиотека, книжарница, стол, кафене, копи-център, спортна зала, студентски съвет, правен отдел, охрана и т.н. Всички тези структури не извършват основната дейност на организацията, но я подпомагат индиректно по различни начини.
Помощният персонал е различен от техноструктурата. Служителите от помощния персонал не работят в областта на стандартизацията, както и не дават съвети на останалите. Те по-скоро имат ясни и конкретни фукнции, които изпълняват.
Мното организационни единици от помощния персонал функционират като самостоятелни мини-организации. Те имат собствен ръководител и оперативно ядро, което работи независимо от основното оперативно ядро на организацията.
Помощният персонал може да се открие на различни нива в организационната йерархия. Ако организацията желае да има пълен контрол, тя поддържа свой собствен помощен персонал. Ако желае да се освободи от оперативното управление на подобни единици, тя често избира аутсорсинга и обезпечава важни дейности с помощта на външни организации.
Приложение на модела за организационна структура на Минцбърг
Как се прилага моделът за организационна структура на Минцбърг в практиката?
Ако организацията е малка, то тя се нуждае най-вече от два основни елемента – стратегически връх и оперативно ядро. В подобна ситуация имаме плоска организационна структура, която съдържа малко йерархични нива и връзки.
Колкото по-голяма става една организация, толкова повече тя има нужда от среден мениджмънт, както и от техноструктура и помощен персонал.
Това е, поради нуждата от:
- Обхват на контрол. Не е възможно един ръководител да управлява ефективно всички служители, ако те например са 50, 100 или 500. Колкото по-голяма става организацията, от толкова повече среден мениджмънт се нуждае тя.
- Стандартизация. Както открива Фредерик Тейлър още преди 100 години, за да е ефикасна една организация, тя следва да оптимизира времето за изпълнение на работните задачи чрез тяхното изучаване, опростяване и разбиване на прости операции. Това е именно задача на техноструктурата.
- Повече добавена стойност. Колкото по-голяма е организацията, толкова повече тя може да изпитва необходимост да разширява своите собствени граници и да предоставя по-висока стойност на своите потребители. Това е именно ролята на помощния персонал.
Научи повече за организационните структури от статията “Петте организационни структури на Минцбърг”.
В резюме
Моделът на Минцбърг за организационна структура включва пет елемента на организацията:
- Стратегически връх;
- Средна линия;
- Оперативно ядро;
- Техноструктура;
- Помощен персонал.
Всеки елемент е важен и подпомага организацията по специфичен начин. Колкото по-голяма е организацията, толкова по-силна е необходимостта да се обезпечат и петте елемента в нейната организационна структура.
Прочети повече: Принципи за изграждане на организационна структура на управление.
