Модел за организационна промяна на Бърк и Литвин

Във всяка организация идва момент, в който промяната е неизбежна.

Често пъти обаче промяната е труден, сложен процес, в който не всичко преминава както трябва. За да се случат нещата по-гладко, ръководителите трябва да имат ясна представа кои са нещата, които трябва да променят, за да успее самата промяна.

Полезен инструмент за по-правилно разбиране, а оттам и по-ефективно осъществяване на процеса на промяна е моделът за организационна промяна на Бърк и Литвин. Този модел включва 12 фактора на организацията, които с общото си действие и връзки помежду си предопределят изхода от всяка промяна.

Нека разгледаме модела по-подробно.

Модел за организационна промяна на Бърк и Литвин

Моделът за организационна промяна на Бърк и Литвин е кръстен на двама консултанти по организационна промяна – Уорнър Бърк и Джордж Литвин, които правят публикация по темата през 1992 г.

Съгласно модела, във всяка организация има 12 ключови фактора, които са в тесни причинно-следствени връзки и влияят на всяка промяна. Тези фактори попадат в 4 групи, а всяка група има специално влияние върху промяната.

Четирите групи с фактори са:

1. Вход – Външна среда;
2. Трансформационни фактори – Мисия и Стратегия, Лидерство, Организационна култура;
3. Транзакционни фактори – Структура, Системи, Мениджърски практики, Работен климат, Задачи и умения, Индивидуални потребности и ценности, Мотивация;
4. Изход – Индивидуално и организационно изпълнение.

Моделът за организационна промяна на Бърк и Литвин е представим на диаграмата по-долу:

Да разгледаме по-подробно всяка група фактори от модела на Бърк и Литвин.

1. Вход

Всичко по отношение на една организационна промяна започва с външната среда. Тя е това, което създава нуждата от промяна.

Примери за значими фактори на външната среда са икономиката, конкуренцията, потребителското поведение, политиката, законодателството, технологиите.

Организацията няма контрол върху външната среда. Ето защо, когато от външната среда се почувства силно влияние, организацията трябва да се нагоди към нея и да реагира, като се промени по адекватен начин.

2. Трансформационни фактори

Трансформационните фактори са ключови за изпълнението на организацията. Ако организацията желае да осъществи значима промяна, тя трябва да се заеме много здраво с тях и да ги промени в нужната степен.

Става дума за следните три фактора:

• Мисия и Стратегия – разкрива основната цел на организацията и процесите, с помощта на които тази цел може да бъде постигната.
• Лидерство – включва ценностите, философията и действията на висшия мениджмънт на организацията.
• Организационна култура – представлява ценностите и нормите за поведение, възприети в организацията.

За да се осъществи реална промяна, организацията следва да промени нещо едновременно в трите трансформационни фактора. Трите фактора имат по-голяма тежест и влияние спрямо факторите от следващата група – транзакционните фактори и поради това промяната в тях е по-отговорна, но и по-предизвикателна задача.

3. Транзакционни фактори

Транзакционните фактори са елементи на организацията, които могат да се променят относително по-лесно, но пък нямат същото влияние върху изпълнението в организацията, както факторите от трансформационната група.

Става дума за следните седем фактора:

• Структура – начинът, по който е построена организацията, със съответната йерархия, функции, роли, диапазон и равнища на управление, комуникации, права за вземане на решение.
• Системи – ежедневните дейности, правила и процедури, към които се придържат хората в организацията, за да вършат своята работа.
• Мениджърски практики – начинът, по който се управляват служителите и се изпълнява стратегията на организацията в ежедневието.
• Работен климат – преобладаващото отноошение и морал на хората в организацията.
• Задача и умения – степента, в която хората в организацията притежават нужната компетентност (знания, умения и опит) да изпълняват изискванията на длъжностите си и да постигат желаните резултати.
• Индивидуални потребности и ценности – степента, в която са оправдани желанията и очакванията на хората в организацията, в т.ч. за неща като възнаграждение, баланс между работа и почивка, тяхната роля и отговорности в организацията и др.
• Мотивация – вътрешните и външни фактори, които вдъхновяват и стимулират хората да работят висококачествено в дългосрочен план.

Транзакционните фактори са важни, безспорно, но за да се променят транзакционните фактори, трябва да се променят трансформационните. Ако няма осъществена промяна в ключовите три трансформационни фактора, промяната в организацията нерядко е временна и неустойчива.

Например, ако организацията осъществи промени в своята организационна структура (транзакционен фактор) и реши да заложи на екипна организация на труда (например работни или проектни екипи), това няма да е достатъчно ефективно, ако не се променят нагласите на хората към тяхната роля за успеха на организацията и нуждата да се работи екипно, а не индивидуално или в група, както досега. Нагласите на хората, техните схващания и дълбоко вкоренени убеждения по този въпрос са част от организационната култура (трансформационен фактор).

Или, висшите ръководители могат да твърдят, че да се работи в екип е много важно и да изискват от хората това, но в същото време да продължават да използват система за оценка и възнаграждение, която стимулира индивидуалните постижения и насърчава конкуренцията между хората, а не сътрудничеството. Очевидно, че и в този случай опитът за промяна на структурата (транзакционен фактор) няма да е достатъчно успешна, при условие, че не се прави нищо, за да се промени лидерството (трансформационен фактор).

4. Изход

Това е реалната промяна в организацията. Този фактор представлява индивидуалното или организационно изпълнение след осъществените промени в останалите фактори, което при благоприятен развой следва да доведе до по-високи резултати и постижения.

Новото изпълнение от страна на отделни хора или на цялата организация може да бъде измерено чрез показатели като приходи, печалба, ниво на качеството, продуктивност, ефикасност, удовлетворение на клиентите и др.

Промяната в организацията има своето отражение върху външната среда, с която започва всичко в началото. Изходът (резултатът от промяната) влияе на входа (външната среда), което на свой ред отново предизвиква нужда от промяна в трансформацинните и транзакционните фактори… Така промяната трябва да се случва отново и отново. Неслучайно е известна фразата, че “единственото постоянно нещо в живота е постоянната промяна.”

Приложение на Модела за организационна промяна на Бърк и Литвин

Моделът за организационна промяна на Бърк и Литвин следва да се използва по следния начин:

1. Нужно е да се определи кои са факторите, които налагат нуждата от промяна. Често пъти най-важните фактори в това отношение са свързани с външната среда. Може обаче и да са фактори от останалите три групи. Като общо правило, колкото по-надолу в модела на Бърк и Литвин открием фактори, които изискват промяна, толкова по-лесна е тя и обратното – колкото по-нагоре са факторите, толкова промяната ще е по-предизвикателна.
2. Трябва да се огледат сътветните трансформационни и транзакционни фактори и ясно да се дефинират – какви са те в момента, как работят, има ли някакъв проблем с тях.
3. Едва след това е необходимо да се изготви план – какво точно трябва да се промени и как. Следва да се има предвид, че промяната в един фактор води до промяна в останалите.
4. Промяната следва да се внедри съгласно плана. Това е процес, който сам по себе си има своята логика. Виж повече в статията “8 стъпки за управление на промяната на Котър”.

В резюме

Моделът за организационна промяна на Бърк и Литвин изяснява ключовите фактори зад всяка промяна. Ето защо, той дава полезна рамка на ръководителите, в която те да ориентират своите идеи и планове.

Самият модел не дава предписание как точно да се осъществи промяната в дванадесетте фактора. За целта съществуват други модели или методики, които могат да се използват.

Прочети повече: Модел 7S на Маккинзи.