Когато една организация расте, неизбежно идва момент, в който част от досегашните методи на работа вече не носят достатъчно добри резултати.
Например, една малка фирма може да работи толкова успешно, че нейните продажби да се удвоят или утроят. Това изисква наемане на нови служители в производството, продажбите и доставките, което на свой ред подлага на напрежение собственика, който изведнъж трябва да се справя с двойно-тройно повече хора и със значително увеличени и усложнени отговорности. В подобна ситуация често се случва ръководителят да започне да допуска повече грешки, а правилата за работа, изградени до този момент, просто да спрат да бъдат ефективни както преди.
Растежът в една организация е нещо, за което много ръководители мечтаят, но с него неизбежно идват хаосът, стресът и кризите. На помощ на ръководителите в подобни ситуации идва моделът за организационен растеж на Грейнър, който показва пътя, през който преминава една организация в растеж.
Нека го разгледаме.
Модел за организационен растеж на Грейнър
Моделът за организационен растеж на Грейнър, известен още и като “Крива на Грейнър”, е създаден през 1972 г. от експерта по управление Лари Грейнър. Той е приложим за всякакви бизнес организации – производствени, търговски, в сферата на услугите и т.н. и е полезен инструмент за стратегическо управление.
Грейнър сравнява организациите с живи организми, чието развитие (растеж) преминава през няколко фази. Първоначално той открива пет универсални фази на растеж, а през 1998г. добавя и една нова, шеста фаза.
Основната идея на модела на Гренър е, че когато една организация работи ефективно, тя се намира в относително стабилен етап на растеж, последван от криза. Кризата е неизбежна, тъй като организацията расте, следователно има нужда от някаква съществена промяна, за да може да продължи да израства по-нататък.
Обикновено ние възприемаме думата “криза” в нейното негативно значение. Всъщност, в контекста на организационния растеж, кризите са по-скоро нормални, неизбежни явления, известни още и като “болки на растежа”. Една криза е симптом, че организацията трябва да извърши преход от текущото си състояние на съществуване към ново такова.
Шестте фази в модела на Грейнър са:
- Растеж чрез креативност (завършва с Криза на лидерството);
- Растеж чрез направление (завършва с Криза на автономията);
- Растеж чрез делегиране (завършва с Криза на контрола);
- Растеж чрез координация (завършва с Криза на червената лента);
- Растеж чрез сътрудничество (завършва с Криза на растежа);
- Растеж чрез съюзи (завършва с Криза на идентичността).
Ето как изглежда моделът за организационен растеж на Грейнър, представен на диаграмата по-долу:
Нека разгледаме по-подробно всяка от шестте фази на организационен растеж и съпътстващите ги кризи (болки на растежа).
1. Растеж чрез креативност
Началната фаза в организационното развитие е “Растеж чрез креативност”.
В тази начална фаза предприемачът, основал фирмата създава нови продукти и търси пазари и клиенти, на които да ги продава. Това е етап на съзидателност и творчество. Фирмата е млада и няма много персонал. Комуникацията между хората е неформална и бърза. Организационната структура е плоска, а служителите са много лоялни на организацията.
Тази фаза приключва с т.нар. “Криза на лидерството”. Това се случва, тъй като организацията расте, при това много бързо и става по-сложна от преди. Налага се да се назначат нови хора, производството се разширява, появява се нуждата от повече официални правила и процедури. Това е болка на растежа, при която един човек повече не може да извършва цялата координация и контрол върху процесите.
Възниква нуждата от професионално управление и мениджъри от среден ранг.
📧 Безплатен бюлетин
Присъедини се към 2100+ души и получавай бюлетина ни, пълен с важни идеи и прозрения за професионално и личностно развитие.2. Растеж чрез направление
Втората фаза в организационното развитие е “Растеж чрез направление”.
В тази фаза организацията става малко по-комплексна и формална. Назначават се мениджъри, които да направляват и контролират работните процеси. Комуникацията става по-формална. Разработват се процедури и стандарти за работа. Въвеждат се системи за възнаграждение. Централната власт обаче продължава да бъде в ръцете на предприемача, който взема еднолично всички стратегически и повечето оперативни решения.
Тази фаза приключва с т.нар. “Криза на автономията”. Това се случва, тък като организацията расте и проблемите с координацията на всички стратегически проблеми, процеси и въпроси стават твърде многобройни и сложни, за да бъдат решавани ефективно от предприемача. Това е болка на растежа, при която собственикът на фирмата повече не може да управлява еднолично.
Възниква нуждата от нови структури за управление, основани на делегирането на повече права към мениджърите от среден ранг.
3. Растеж чрез делегиране
Третата фаза в организационното развитие е “Растеж чрез делегиране”.
В тази фаза предприемачът децентрализира своята власт чрез делегиране на важни права и отговорности към мениджърите от среден ранг. На тези ръководители се възлага да отговарят автономно за своите отдели и да постигат определени оперативни цели. Предприемачът много рядко се намесва тактически в работата на своите ръководители и се фокусира в решаването на въпроси от стратегически характер. Мениджърите от среден ранг получават възможност да управляват автономни организационни единици и да следват собствени стратегии за растеж, в т.ч. да създават нови продукти или да навлизат на нови пазари.
Тази фаза приключва с т.нар. “Криза на контрола”. Това се случва, тъй като колкото повече автономни мениджъри от среден ранг има в рамките на диверсифицираната организационна структура, толкова по-трудно става за предприемача или висшия мениджмънт да координират всички бизнес единици, които работят независимо една от друга. Това е болка на растежа, при която възникват рискове от противоречия между висш и среден мениджмънт или от разпадане на фирмата на по-малки единици.
Възниква нуждата от по-комплексен и прецизен висш мениджмънт, както и от по-добра координация между отделните части на организацията.
4. Растеж чрез координация
Четвъртата фаза в организационното развитие е “Растеж чрез координация”.
В тази фаза акцентът е върху по-добрата координация между отделните организационни единици. В силно диверсифицираните организации, различните звена и отдели се управляват и контролират отблизо от висшия мениджмънт. Определени стратегически и инвестиционни решения се вземат с оглед глобалното развитие на всички бизнес единици. Разработват се допълнителни системи и процедури за работа, което на свой ред нерядко води до увеличена бюрокрация и загуба на гъвкавост.
Тази фаза приключва с т.нар. “Криза на червената лента”. Това се случва, тъй като висшият мениджмънт поема контрола върху отделните бизнес единици. Това е болка на растежа, при която организацията става бавна и тромава.
Възниква нуждата от нова организационна култура на управление, както и от нови структури, около които да се организира дейността.
5. Растеж чрез сътрудничество
Петата фаза в организационното развитие е “Растеж чрез сътрудничество”.
В тази фаза се въвежда сътрудничество между централното управление, мениджърите на отделни бизнес единици и служителите, което води до появата на нови организационни структури като матричната организационна структура и екипи, които работят на проектен принцип. Тук е налице активна комуникация между служителите и намаляване на формалните правила, които да се следват. Екипната работа се подкрепя от системи за възнаграждение, базирани на екипните резултати.
Тази фаза приключва с т.нар. “Криза на растежа”. Това е болка на растежа, при която ръководството и контролът силно намаляват, с което се изчерпват възможностите за нов растеж. Това може да означава край на организацията като такава, каквато е съществувала досега.
Допълнителен растеж може да се постигне единствено чрез влизането в партньорство (съюз) с други организации.
6. Растеж чрез съюзи
Последната шеста фаза в организационното развитие е “Растеж чрез съюзи”. Грейнър добавя тази фаза допълнително, с което надгражда първоначалния си модел.
В тази фаза организацията влиза в добри съюзи с други организации. Това може да се случи чрез сливания, аутсорсинг и различни стратегически партньорства.
Тъй като организацията е фокусирана силно към съюзите с други организации, а не изцяло към собствения си бизнес, напълно е възможно да възникне т.нар. “Криза на идентичността”. Ако тази криза се задълбочи, организацията може да бъде “превзета” изцяло от друга организация, която да наложи своя култура и стил на поведение.
Особености на модела на Грейнър
Моделът за организационен растеж на Грейнър има следните важни особености:
- Единствената променлива е времето. Това значи, че размерът на организацията нараства с възрастта на организацията. Лари Грейнър допуска, че с течение на времето организацията расте и се разширява.
- Различен е темпът на растеж в отделните фази. Продължителността на всяка фаза зависи почти изцяло от темпа на пазарен ръст, в който оперира организацията.
- Колкото по-дълго продължи една фаза на организационния растеж, толкова по-труден е преходът към следващата фаза.
Как да се използва моделът на Грейнър?
Ако си мениджър, който управлява някаква организация, моделът за организационен растеж на Грейнър може да се използва от теб по следния начин:
- Определи в коя фаза на развитие се намира твоята организация в момента.
- Прецени в каква точка се намира организацията ти в съответната фаза. Дали е в точка на стабилен растеж? Или е в точка на криза? Второто означава наличието на определени болки на растежа и изисква преход към следваща фаза.
- Помисли как точно следва да се извърши преходът към нова фаза. Какво ще означава преходът за теб и служителите ти? Осъзнаването на нуждата от промяна и планирането на определени стъпки ще помогне на теб и хората ти да се отдадете на новата, и вероятно неизбежда цел.
- Периодично (на 6-12 месеца) прави нов анализ по модела на Грейнър, за да прецениш какво е текущото ниво на развитие на организацията и да набележиш нови стъпки към преход (промяна) към нова фаза на развитие.
В резюме
Моделът за организационен растеж на Грейнър показва пътя, през който преминава една организация, когато израства, както и предизвикателствата, през които преминава.
Шестте фази в модела на Грейнър са:
- Растеж чрез креативност (завършва с Криза на лидерството);
- Растеж чрез направление (завършва с Криза на автономията);
- Растеж чрез делегиране (завършва с Криза на контрола);
- Растеж чрез координация (завършва с Криза на червената лента);
- Растеж чрез сътрудничество (завършва с Криза на растежа);
- Растеж чрез съюзи (завършва с Криза на идентичността).
Всяка отделна фаза от модела на Грейнър изисква различни решения – какви да са приоритетите на ръководството, каква да е организационната структура, какъв да е стилът на управление, какви да са системите за контрол и как да се определят възнагражденията.
Прочети повече: Кратка история на мениджмънта.
