Някои ръководители използват авторитарен стил спрямо подчинените си и използват властта си в силна степен. Други действат с демократични методи, като дават голяма свобода на хората си.
Кой е правилният начин?
Отговор на този въпрос дава моделът за т.нар. “лидерски континуум” на Таненбаум и Шмид. Според този модел няма единствен “най-добър” стил на лидерство, а по-скоро лидерът следва да променя стила си в зависимост от различни фактори.
Лидерски континуум на Таненбаум и Шмид
Моделът за лидерски континуум е създаден от Робърт Таненбаум и Уорън Шмид – преподаватели по управление в University of California, САЩ. През 1958 г. двамата публикуват статията “How to Choose a Leadership Pattern” в списание “Harvard Business Review” и в нея излагат за първи път идеите си относно своя модел.
Моделът за лидерство на Таненбаум и Шмид разкрива, че поведението на един ръководител спрямо подчинените е своеобразен “континуум” – едно цялостно и непрекъсваемо поведение, което може да варира в широки граници.
Двете крайности на лидерския континуум са:
- Лидерство, ориентирано към мениджъра. Свързано е със силна употреба на власт от мениджъра.
- Лидерство, ориентирано към служителите. Свързано е с голяма свобода на действие на служителите, т.е. с предоставяне на властта на тях.
Моделът за лидерски континуум на Таненбаум и Шмид е представен на диаграмата по-долу:
В зависимост от степента на власт, която ръководителят упражнява еднолично или предоставя на своите подчинени, съществуват общо седем характерни лидерски поведения.
При тях ръководителят:
- Казва;
- Продава;
- Предлага;
- Консултира;
- Присъединява се;
- Делегира;
- Абдикира.
Нека видим в повече подробности какво представлява всеки от седемте подхода за лидерство по модела на Таненбаум и Шмид.
1. Казва
Мениджърът взема еднолично решения и ги съобщава на хората си, като очаква те да ги изпълнят.
При този стил хората не вземат никакво участие във вземането на решения. Мениджърът вероятно отчита как ще реагира екипът му при едно или друго негово решение, но служителите не играят активна роля в процеса по вземане на решения.
Подобен стил на лидерство е силно авторитарен и се свързва с прийомите на работа на мениджъри, които са привърженици на Теорията X. Този стил е най-подходящ при новосформиран екип или при служители с ниска компетентност. Продължителната му употреба обаче може да доведе до демотивация сред хората и да разруши доверието в ръководителя.
📧 Безплатен бюлетин
Присъедини се към 2100+ души и получавай бюлетина ни, пълен с важни идеи и прозрения за професионално и личностно развитие.2. Продава
Мениджърът взема еднолично решения, след което ги “продава” на служителите, т.е. аргументира се какви ще са ползите за екипа от изпълнение на подобно решение.
При този стил на лидерство е важно хората да бъдат убедени, че решението е правилно и необходимо.
Въпреки, че мениджърът няма намерение да променя мнението си, той е отворен за някои въпроси от страна на служителите, за да ги накара да се почувстват поне малко важни и въвлечени.
3. Предлага
Мениджърът представя решението, аргументира се и пита дали има някакви въпроси. Екипът е поканен да участва в обсъждане заедно с мениджъра на аргументите относно решението.
При този стил на лидерство решението вече е взето, но хората в екипа успяват да разберат защо това е така. По този начин те не се чувстват, все едно че решението е изцяло наложено върху тях “отгоре”.
Според Таненбаум и Шмид, когато хората имат възможност да участват в дискусия относно някакво решение, те се чувстват като участници в изработване на самото решение и са по-склонни да го приемат. Това помага за изграждането на доверие спрямо ръководителя. Мениджърът може да използва подобен подход, когато иска да провери на какво са способни хората му.
4. Консултира
Мениджърът предлага решение, след което кани служителите да се включат с техни идеи и предложения в дискусията, за да се установи дали решението е правилно.
При този стил на лидерство хората имат власт да повлияят на крайното решение, променяйки първоначалното решение на мениджъра.
Ръководителят може да използва подобен подход, за да отдаде признание на хората си, че притежават нужната компетентност и могат да допринасят с ценни идеи. Това демонстрира доверие от страна на мениджъра, както и желанието му да въвлича хората в активно разрешаване на различни проблеми. Всичко това на свой ред действа благотворно на мотивацията на служителите.
5. Присъединява се
Мениджърът излага проблема и пита хората си за мнения и предложения.
При този стил на лидерство ръководителят се присъединява към дискусията, без да прокарва свое решение. На практика, екипът помага на мениджъра да вземе крайното решение. То се взема еднозначно от мениджъра, но хората му помагат, като си сътрудничат с него. Така те се чувстват значими и полезни.
Подобен подход се използва най-често, когато хората в екипа притежават нужната висока компетентност, от която в същото време се нуждае мениджърът. Подобен начин за вземане на решение демонстрира проявата на демократично управление, в унисон с Теория Y.
6. Делегира
Мениджърът излага проблема, нахвърля основните параметри и ограничения и позволява на хората си да изработят крайното решение.
Въпреки, че решението е взето от подчинените му, при този стил ръководителят запазва крайната отговорност от взетото решение върху себе си. Ако решението не е удачно, на практика отговорен за това е мениджърът.
За да е ефективно подобно делегиране, мениджърът следва да се доверява в много силна степен на служителите си, че притежават нужната компетентност и ангажираност да вземат добри решения. В същото време, той следва да ги подкрепя и с нужните ресурси и информация, за да бъде взето наистина добро решение.
7. Абдикира
Мениджърът иска да сътрудниците си сами да дефинират проблема, да разработят алтернативи и да вземат крайно решение.
При този стил на лидерство хората имат пълна свобода за действие, като разбира се оперират в установени от организацията ограничения. Това е либерално лидерство в чист вид.
Въпреки, че свободата на действие за служителите е максимална, мениджърът е отговорен за крайното решение. Поради това, той следва да използва подобен подход единствено в случаите, в които се доверява изцяло на хората си, че са готови да поемат подобна степен на овластяване, която им се предоставя.
Как да се използва лидерският континуум?
И така, според модела за лидерски континуум, съществуват седем различни подхода за управление и вземане на решения, които един мениджър може да използва.
Таненбаум и Шмид разясняват, че дали да се използва един или друг подход зависи от три ключови фактора:
- Мениджърът. Вярва ли в способностите на хората си? Готов ли е да поеме лична отговорност за техните решения? Умее ли да делегира ефективно?
- Подчинените. Компетентни ли са? Умеят ли да действат самостоятелно и автономно? Споделят ли мисията, ценностите и целите на организацията?
- Ситуацията. Има ли достатъчно време, за да се въвлекат всички служители във вземането на решение или ситуацията е много спешна? Притежават ли хората нужните знания, умения и опит да вземат решения? Какви ще са последиците от взетото решение, ако е погрешно? В организацията има ли регулярна практика за вземане на решения от служители?
Таненбаум и Шмид съветват трите фактора да се отчитат взаимосвързано, когато се преценява каква власт и свобода за вземане на решения да се предостави на служителите.
Например, ако мениджърът се доверява в способностите на хората си и в същото време гледа на възможните грешки като на шанс за учене и усъвършенстване, тогава си струва да овласти служителите да вземат самостоятелно решение.
Или, ако в организацията хората се ценят и уважават, тогава мениджърът не бива да се използва първите два подхода на лидерския континуум – “Казва” и “Продава”. Вместо това, той следва да използва някой от другите подходи.
В резюме
Моделът за лидерски континуум на Таненбаум и Шмид очертава разнообразните възможности, с които разполага всеки ръководител в управлението на неговите преки подчинени.
Основното в модела е да се разбере, че не предпочитаният стил на работа на мениджъра, а ситуационните фактори предопределят правилния стил за лидерство.
Прочети повече: 7 техники за вземане на решения в екипа.
