Модел за ангажираност на персонала на Мейър и Алън

Всеки работодател желае за него да работят ангажирани и лоялни служители.

Но как точно служителите стават по-съпричастни и емоционално ангажирани към своята организация?

Известен е модел, който показва три типа ангажираност на персонала и с негова помощ може да се увеличи лоялността и съпричастието на служителите, по ефективен и позитивен начин.

Модел за ангажираност на персонала

Моделът за ангажираност на персонала е създаден от специалистите по организационно поведение от Канада Джон Мейър и Натали Алън, които го популяризират за първи път през 1991 г. в своя статия за списание “Human Resource Management Review”.

Моделът обяснява ангажираността на персонала към организацията си като психологическо състояние, което има три отделни компонента, които влияят на начина, по който служителите гледат на организацията си.

Трите компонента на ангажираността са:

1. Привързаност към работата или т.нар. “афективна ангажираност”;
2. Страх от загуба или т.нар. „продължителна ангажираност“;
3. Чувство за дълг за оставане или т.нар. „нормативна ангажираност“.

И трите компотента на ангажираността имат отношение към решенията на служителите дали да останат като част от колектива на една организация и в каква степен да се чувстват лоялни и съпричастни към нея.

Моделът за ангажираност на персонала на Мейър и Алън е представен на диаграмата по-долу:

Нека разгледаме по-подробно трите компонента на ангажираността.

1. Привързаност към работата

Привързаността към работата, или т.нар. “афективна ангажираност” възниква, когато служителят чувства силна емоционална привързаност към работата, която извършва на своята длъжност, както и към организацията като цяло.

Ако подобна афективна ангажираност е налице, служителят най-вероятно ще се идентифицира с мисията, визията и ценностите на организацията, както и с нейните дългосрочни цели. Такъв служител ще е силно съпричастен към всичко, което се случва в организацията и ще иска да работи в нея.

Когато служителят изпитва силна привързаност към работата, неговата мотивация и удовлетворение от труда също ще са високи, което при равни други условия ще подпомага и личната му ефективност и продуктивност в работата.

2. Страх от загуба

Страхът от загуба, или т.нар. “продължителна ангажираност”, се отнася до претегляне на плюсовете и минусите от евентуално напускане на организацията и осъзнаване на разходите, свързани с това.

Потенциалните разходи по напускане на организацията могат да бъдат монетарни (загуба на пари и придобивки), професионални (загуба на статус и възможност за упражняване на определени умения) и социални (загуба на взаимоотношения и контакти). Отделно от това, продължителната ангажираност се развива и като функция от липсата на възможности за алтернативна заетост.

Страхът от загуба при един служител обикновено нараства с увеличаване на възрастта и опита. Много по-вероятно е един служител да показва засилена продължителна ангажираност, ако вече е утвърден и успешен в своята професионална роля в организацията, получил е различни повишения и е в зряла възраст. Такъв служител има какво да губи, ако реши да напусне работата си.

3. Чувство за дълг за оставане

Чувството за дълг за оставане, или т.нар. “нормативна ангажираност” възниква, когато служителят чувства, че е задължен на организацията си, дори ако в момента е неудовлетворен от ролята си в нея и дори ако иска да опита по-добри алтернативи. Подобен служител чувства, че трябва да остане на работа в организацията, защото така е правилно.

Подобно чувство за дълг може да произлиза от няколко фактора. Например, служителят може да смята, че е задължен на организацията си, защото тя е инвестирала много средства и време в обучение с цел развитие на неговата висока компетентност. Или, ако организацията е предоставила в аванс определени награди, например ако е поела разходите по следване в университет. Признаването на подобни инвестиции кара служителя да проявява чувство на дълг да остане на работа до момент, в който инвестицията не е изплатена.

Чувството за дълг може да произлиза и от фактори на семейната или културната среда. Например, родителите могат да възпитат детето си по такъв начин, че да му внушат, че като служител то трябва да е лоялно на своя работодател.

Приложение

Както става ясно от модела за ангажираност на персонала на Мейър и Алън, ангажираността е като психологическо състояние, което може да се разглежда и развива както в ретроспективен план, така и в бъдеще.

Трите компонента на ангажираността, на свой ред, не са взаимноизключващи се и могат да присъстват едновременно един с друг.

Правилото е ръководителят да се фокусира най-вече към развитие на афективната ангажираност на своите сътрудници и в същото време да намалява влиянието на продължителната и нормативната ангажираност върху тях.

Ако ръководителят успее да постигне това, хората му ще са ентусиазирани и мотивирани да работят в организацията. Това би могло да се случи, ако ръководителят използва гъвкав стил на управление, развива позитивна работна атмосфера, отдава признание, мотивира подходящо, подпомага развитието на служителите в професионален и личен план и др.

Ако обаче ръководителят не съумее да се справи с това, наличието главно на страх от загуба или чувство за дълг най-вероятно ще направи работата скучна и отегчителна, което на свой ред ще доведе до нисък морал, демотивация и неудовлетворение от труда.

В резюме

Според модела на Мейър и Алън, трите компонента на ангажираността на служителите към организацията са:

1. Привързаност към работата;
2. Страх от загуба;
3. Чувство за дълг за оставане.

Ръководителите следва да развиват и трите компонента, като отдават предпочитание на първия и не позволяват втория и третия да доминират. По този начин, в организацията ще работят по-съпричастни и лоялни служители, а те на свой ред са предпоставка за постигане на по-високи резултати и постижения.

Прочети повече: 10 неща, които определят ангажираността на служителите (презентация).