Модел 3C за стратегически триъгълник на Омае

Кои са най-важните стратегически фактори, върху които следва да се фокусира всяка една организация?

От всички възможни елементи и обстоятелства на вътрешната и външната среда, могат ли да се откроят малка група фактори с първостепенно значение?

Известен е т.нар. “Модел 3C”, който посочва трите най-важни стратегически фактора на всяка организация. Неслучайно този модел е популярен още и като “Стратегически триъгълник”.

Нека го разгледаме.

Модел 3C за стратегически триъгълник на Омае

Моделът 3C, известен още и като “Стратегически триъгълник”, е разработен от японския експерт по стратегически мениджмънт Кеничи Омае и е публикуван за първи път през 1982 г. в книгата му “The Mind of the Strategist: The Art of Japanese Business”.

Кеничи Омае смята, че всяка ефективна бизнес стратегия следва да е базирана на три ключови фактора, които трябва да се вземат предвид:

1. Клиент (Customer);
2. Корпорация (Corporation);
3. Конкуренция (Competition).

Всеки от трите фактора е важен сам за себе си, но така също и влияе на останалите два. Например, организацията може да има добър продукт, който задоволява потребностите на клиентите, но ако конкуренцията пусне на пазара сходен продукт на по-ниска цена, организацията следва да промени изцяло своята бизнес стратегия.

Стратегическият триъгълник и неговите елементи са представени на диаграмата по-долу:

Кеничи Омае смята, че само чрез интеграция на трите “C” в стратегически триъгълник – Клиент, Корпорация и Конкуренция, може да се постигне устойчиво конкурентно предимство.

Нека разгледаме по-подробно всеки от трите фактора от модела 3C на Омае.

1. Клиент

Клиентите лежат в основата на всяка стратегия, подчертава Омае. Според него нуждите на клиентите трябва да са поставени над нуждите на акционерите или трети страни. Организация, която мисли по този начин и е заинтересована най-вече от клиентите си, в дългосрочен план ще защитава по най-добър начин и интересите на своите собственици и инвеститори.

Кеничи Омае очертава четири подхода за установяване на силно ориентирана към клиентите стратегия:

1. Сегментиране по цели. Тук диференциацията се извършва според различните начини, по които различни клиенти използват продукта на организацията. Например, ако продуктът е кафе, някои клиенти гледат на кафето като на средство за сутрешно събуждане, докато други по-скоро като на средство за социализация с колеги или приятели.
2. Сегментиране по пазарно покритие. Тук диференциацията се извършва според целевите групи клиенти, до които организацията желае да достигне. Въпреки, че в идеалния случай организацията иска продуктът й да се потребява от всички възможни клиенти, на практика това не е осъществимо. Нужно е да се изберат целеви групи, например по географски принцип или маркетингов канал, така че маркетинговите разходи да бъдат благоприятни в съответните сегменти в сравнение с тези на конкуренцията.
3. Пресегментиране. В пазар с изострена конкуренция както организацията, така и нейните конкуренти разглеждат и сегментират пазара по сходен начин. В дългосрочен план това на свой ред намалява ефективността на избраните стратегии. В подобна ситуация може да е полезно да се изберат малка група от ключови клиенти и да се направи анализ какво е това, от което те наистина имат нужда – нещо по-полезно и по-добро за тях, нещо уникално и различно, което да им се предложи.
4. Нагаждане към промените в потребителския микс. Понякога пазарите и клиентите се променят чувствително. В тези случаи организацията следва да преосмисли стратегическия си фокус. Например, ако клиентите на кафе се ориентират все повече към покупката на био продукти в екологични опаковки, организацията следва да се нагоди към тези промени, за да просъществува. Това на свой ред изисква промяна в начина, по който се използват ресурсите на организацията, както и евентуално избор на нова стратегия за растеж, която ще се използва занапред.

2. Корпорация

Кеничи Омае предлага три подхода за максимизиране на силните страни на корпорацията (организацията):

• Селективност и последователност. Корпорацията не трябва да се стреми да е силна във всяко едно отношение, тъй като това е трудно осъществимо. По-скоро, организацията трябва да е селективна и да избере малък брой области или дори само една област (функция), в която да бъде изключително добра и да търси конкурентно предимство. Това евентуално ще й помогне да подобри представянето си във всички останалите области.
• Да произвежда или да купува. Корпорацията трябва да вземе решение кои от продуктите или дейностите да създава или извършва сама, и кои са привлича отвън чрез аутсорсинг. Това решение е пряко свързано с разходите на организацията и с нейната гъвкавост в критични ситуации.
• Подобряване на ефективността на разходите. Тук организацията може да избира между няколко подхода. Например, тя може да намали постоянните си разходи, с което да е по-ефективна от конкуренцията. Или, може да се фокусира върху най-печелившите си дейности, с което да намали допълнително техните разходи. Или, може да споделя ресурсите си с други дейности в организацията, с цел постигане на икономия от мащаба.

3. Конкуренция

Кеничи Омае е на мнение, че стратегиите по отношение на конкуренцията следва да се подбират така, че да се открие диференциация в области като доставки, дизайн, инженеринг, продажби и обслужване.

Това може да се постигне по различни начини:

• Сила на имиджа. Когато продуктите на организацията са много сходни с тези на конкуренцията, брандингът и имиджа на марката са от ключово значение за по-добро диференциране. Много компании в силно конкурентни пазари разчитат именно на своите марки, за да се отличат в съзнанието на потребителите и по този начин да направят продуктите си по-привлекателни.
• Използване на различия в структурата на приходите и разходите. Организацията може да се опита да промени структурата както на разходите, така и на приходите си, за да се отличи от конкуренцията. Например, приходите могат да идват в по-застъпена част от продажби на нови продукти, или от продажби на съпътстващи услуги и т.н. Или, организацията може да промени съзнателно фиксираните или променливите си разходи, чрез което да намали продажната цена на продукта си и така да завоюва по-голям пазарен дял.
• “Хито-Кане-Моно”. На японски език “хито-кане-моно” означава “хора, пари и вещи”. Японските експерти смятат, че организацията е ефективна тогава, когато нейните ключови три ресурса – човешки ресурси, финансови ресурси и материални активи, са в баланс, без някой от тях да е в излишък или дефицит спрямо останалите. От трите ресурса парите следеа да се разпределят последни. Корпорацията най-напред трябва да разпредели мениджърския си талант възоснова на материалните активи, с които разполага – заводи, машини, технологии, ноу-хау и др. Когато мениджърите започнат да организират дейността и да създават креативни идеи, парите трябва да се разпределят, за да подкрепят специфични инициативи, дейности и програми.

В резюме

Моделът 3C на Омае предлага на ръководителите да вземат стратегически решения за развитие на организациите си с оглед на три ключови фактора:

1. Клиент;
2. Корпорация;
3. Конкуренция.

Комбинацията от тези три фактора образува т.нар. “стратегически триъгълник”, който обхваща всичко най-важно, което трябва да се има предвид в разработването на бизнес стратегия или бизнес план.

Прочети повече: Кратка история на мениджмънта.