Метод CEDAR за обратна връзка

Даването на обратна връзка към служителите е основна част от работата на мениджъра.

Проблемът е, че нерядко ръководителите не са сигурни как точно да постъпят и се притесняват, че обратната им връзка може да се възприеме като неконструктивна или демотивираща от преките подчинени.

Известен е т.нар. “Метод CEDAR за обратна връзка”, който помага на мениджърите да преодолеят подобни опасения и да подават обратна връзка на служителите си по позитивен и конструктивен начин.

Метод CEDAR за обратна връзка

Методът CEDAR за обратна връзка е създаден през 2003 г. от Анна Уайлдман – автор и консултант по управление от Великобритания.

Методът CEDAR предлага структура за ефективна обратна връзка по позитивен начин, като позволява на служителя – а не на мениджъра – да поеме водеща роля в разговора относно неговото представяне.

Методът CEDAR за обратна връзка включва пет стъпки:

1. Контекст (Context);
2. Примери (Examples);
3. Диагноза (Diagnosis);
4. Действия (Actions);
5. Преглед (Review).

Моделът CEDAR може да се използва от мениджъри във всякакви организации, но е най-успешен, когато се използва от организации, в които вече е налице силна култура за обратна връзка.

Това значи, че даването и получаването на обратна връзка е интегрирано в ежедневието на ръководители и подчинени. В подобни организации хората се доверяват един на друг и ръководителите се чувстват сигурни, че могат да предложат конструктивна обратна връзка, на която служителите ще отговорят позитивно.

С други думи, важно е да се работи за развитието на култура за обратна връзка, преди да се използва модела CEDAR.

Методът CEDAR за обратна връзка е представен на диаграмата по-долу:

Да разгледаме по-подробно петте стъпки за даване на обратна връзка по метода CEDAR.

1. Контекст

Първата стъпка от метода CEDAR за обратна връзка е ръководителят да зададе контекст.

Служителите вероятно ще са по-отворени за получаване на обратна връзка, ако разбират как тя се вписва в цялостното им представяне и ако знаят как представянето им влияе на техните колеги.

Без виждане за “голямата картина”, служителите по-трудно ще разберат значението на информацията, която се споделя с тях. Ето защо, те следва да са наясно какво значение има качеството им на работа, кого засяга и какво въздействие има върху колегите и организацията.

2. Примери

Втората стъпка от метода CEDAR за обратна връзка е да се приведат конкретни примери, за да се илюстрира ситуацията.

Примерите следва да са ясни, конкретни и да почиват на реални факти от работното ежедневие.

Ако обратната връзка е свързана с нещо негативно, е особено полезно служителят да бъде насърчен към диалог от ръководителя, като в много случаи той сам ще идентифицира примери, които илюстрират ситуацията.

Когато обаче обратната връзка е свързана с високи постижения на служителя, по-въздействащото поведение е самият ръководител да наблегне на конкретни примери, които показват как е била добавена висока стойност.

3. Диагноза

Третата стъпка от метода CEDAR е да се направи диагноза на ситуацията, с която да се помогне на служителя да установи защо резултатите му са такива, каквито са.

Разбирането на това какво стои зад представянето на служителя е от съществено значение за неговото учене и развитие, независимо дали обратната връзка е за негова силна или слаба област. Прозрението понякога може да бъде заровено дълбоко в подсъзнанието и колкото повече се използва систематичен, преднамерен и рефлексивен подход, толкова повече това ще помага на служителя да прави ценни изводи и да постигне “аха” моменти.

Ако обратната връзка е свързана с нещо позитивно, чрез поставяне на правилна диагноза мениджърът следва да помага на служителя да разпознае как неговите способности и поведение добавят стойност.

Ако обратната връзка е свързана с нещо негативно, диагнозата има за цел да установи какво стои зад всеки дефицит – дали става дума за липса на знания и умения или по-скоро е резултат от моментно разсейване или липса на мотивация.

И в двата случая – при позитивна и негативна ситуация, докато причината за нея не е ясна за служителя, всеки последващ план за действие ще е недостатъчно ефективен и ще се базира само на догадки.

4. Действия

Четвъртата стъпка от метода CEDAR е да се реши какви действия следва да се предприемат от служителя, за да продължи напред.

Освен, ако служителят не е нов и неопитен, мениджърът следва винаги да го насърчава да поеме водещата роля в определянето на подходящите действия. Полезно е служителят сам да даде идеи и предложения, тъй като след това ще е далеч по-склонен да работи по тяхното реализиране, а ролята на ръководителя трябва да е по-скоро насочваща, вместо да включва директни заповеди или инструкции какво трябва да се направи.

Ако води разговора по този начин, мениджърът влиза по-скоро в ролята на коуч, а не толкова на пряк ръководител, който дава заповеди.

Понякога, обаче, служителят може да не знае какви действия да предприеме. Тогава мениджърът следва да заема по-активна роля и сам да подаде предложения. В подобен случай, правилно е той да не прави това прекалено рано – ако даде предложения за действия още в самото начало, служителят може да замълчи, но вътрешно в него да има съпротива.

5. Преглед

Петата и последна стъпка от модела CEDAR е свързана с планиране на среща за преглед на прогреса.

Прегледът е от критично значение, за да се затвърди желаното поведение. Дълготрайната промяна се случва, само когато се извърши преход от съзнателни действия към несъзнателни навици. Това изисква позитивно и навременно окуражаване.

Подкрепата и отпразнуването на усилията и успехите на служителя повишава неговата мотивация и му позволява да затвърди подходящото поведение в ежедневната работа. Освен това, срещите за преглед позволяват да се обсъдят всякакви нови възможности, които биха могли да са от полза за увеличаване на ефективността и постигане на целите.

В резюме

Методът CEDAR предлага структура за ефективна обратна връзка чрез процес от пет стъпки:

1. Контекст;
2. Примери;
3. Диагноза;
4. Действия;
5. Преглед.

Методът CEDAR залага на двупосочната комуникация, в която ролята на мениджъра е по-скоро на наставник. За да е успешен подобен подход, е нужно в организацията да е налице силна култура за обратна връзка.

Прочети повече: Метод “Станфорд” за обратна връзка.