Организациите с професионално управление на човешките ресурси използват различни практики за управление на таланта с цел развитие на служители, които да създават по-висока стойност за клиенти, инвеститори и самите себе си.
Една от популярните практики в тази връзка е свързана с т.нар. “Матрица за управление на таланта” – полезен инструмент за оценка на изпълнението и потенциала на служителите.
Нека разгледаме тази матрица.
Матрица за управление на таланта
Матрицата за управление на таланта е вдъхновена от матрицата на Дженерал Електрик – Маккинзи – инструмент за стратегически анализ, създаден през 70-те години на XX век от консултантската компания McKinsey & Company по поръчка на корпорацията General Electric.
По подобие на матрицата на Дженерал Електрик – Маккинзи, която предлага визуален ориентир за състоянието и потенциала на различните бизнес единици в инвестиционното портфолио на една компания, матрицата за управление на таланта прави сходен анализ, само че анализ на служителите в организацията на основа на два ключови критерия – изпълнение и потенциал.
Критерият “Изпълнение” прави оценка на служителите по следния начин:
- Слабо изпълнение – Служителят не отговаря на изискванията на длъжността и не постига поставените му цели.
- Средно изпълнение – Служителят частично отговаря на изискванията на длъжността и частично постига поставените му цели.
- Силно изпълнение – Служителят напълно отговаря на изискванията на длъжността и напълно постига поставените му цели.
Критерият “Потенциал” прави оценка на служителите по следния начин:
- Слаб потенциал – Служителят работи с пълния си потенциал и не се очаква да демонстрира подобрение, или защото вече е постигнал оптималния си капацитет, или защото му липсва мотивация.
- Среден потенциал – Служителят има потенциала да се развива допълнително в рамките на настоящата си роля, или по отношение на усвояване на още експертни познания, или по отношение на ефективност на изпълнение на работата.
- Силен потенциал – Служителят се представя много над очакванията за своята длъжност и отговорности, с ентусиазъм поема лидерска роля и е готов за повишение в по-висока длъжност.
В зависимост от съчетаването на двата критерия “Изпълнение” и “Потенциал”, всеки служител в организацията може да бъде отнесен към някой от общо девет квадранта в матрицата за управление на таланта.
Деветте квадранта на матрицата за управление на таланта са:
- Недобре представящ се служител;
- Ефективен служител;
- Непоследователен служител;
- Доверен професионалист;
- Ключов служител;
- Енигма;
- Високоефективен служител;
- Развиващ се служител;
- Звезда.
Матрица за управление на таланта е представена на диаграмата по-долу:
Нека разгледаме по-подробно деветте квадранта от матрицата за управление на таланта.
1. Недобре представящ се служител
В първи квадрант на матрицата за управление на таланта попада т.нар. “Недобре представящ се служител” – служител със слабо изпълнение и слаб потенциал.
Служителите в този квадрант са служители, които просто не се справят добре с работата – не успяват да постигат високи резултати и не съумяват да спазват поетите ангажименти. Те имат ниска компетентност и нерядко се съпротивляват на обучение и коучинг. Неслучайно някои мениджъри смятат, че подобни служители са безполезни и трябва да се уволняват незабавно, съгласно правилата на Метод 70-20-10 на Уелч.
Хората в този квадрант не са обезателно лоши хора, дори напротив – могат да имат редица положителни черти и качества! Но те със сигурност са грешки на набора и подбора в организацията и изобщо не е трябвало да бъдат назначавани на съответните длъжности. Само че, те вече са назначени и организацията трябва да предприеме нещо, при това бързо!
Ако недобре представящите се служители останат твърде дълго в организацията, те се превръщат в риск и заплаха за успеха й. Качеството им на работа е ниско, което поставя по-ниски стандарти за работа на всички останали или ги принуждава непрекъснато да оправят грешките им, което на свой ред им пречи да гледат собствената си работа и да добавят повече стойност за организацията.
Освен това, с всеки ден, в който недобре представящите се служители са на работа, организацията инвестира в тях време, пари и други ресурси, които иначе могат да се вложат в развитието на служители с по-висок потенциал за растеж.
Препоръчителни действия:
- Обучение или коучинг.
- Преместване на друга длъжност.
- Понижение в длъжност.
- Освобождаване.
Понякога си заслужава на подобни служители да се даде шанс да подобрят представянето си, но не бива да се настоява твърде дълго пред тях за това. Ако самите служители не показват стремеж за развитие, по-добре е да бъдат пренасочени на друга длъжност или освободени.
📧 Безплатен бюлетин
Присъедини се към 2100+ души и получавай бюлетина ни, пълен с важни идеи и прозрения за професионално и личностно развитие.2. Ефективен служител
Във втори квадрант на матрицата за управление на таланта попада т.нар. “Ефективен служител” – служител със средно изпълнение и слаб потенциал.
Служителите в този квадрант вършат достатъчно добра работа, за да не бъдат освободени и постигат поне в известна степен поставените им цели. Това ги превръща в хора, които са важни за оперативното функциониране на организацията.
Проблемът с тези служители е, че потенциалът им за кариерно развитие е нисък, следователно инвестирането на време, пари и други ресурси в тях най-вероятно няма да се отплати. Това ги прави предизвикателна група служители, към които трябва да се подхожда с внимание.
Препоръчителни действия:
- Коучинг за изграждане на личен план за развитие.
- Стимулиране на креативното мислене.
Формулирането на личен план за развитие чрез коучинг ще покаже на подобни служители, че организацията очаква от тях подобрение в изпълнението, както и ще очертае областите за подобрение и ще им даде възможност да работят върху тях.
Ако това не даде резултат и служителите не повишат производителността си в период от 6-12 месеца, те трябва да бъдат освободени. Следователно, изборът при подобни служители е “нагоре или навън”.
3. Непоследователен служител
В трети квадрант на матрицата за управление на таланта попада т.нар. “Непоследователен служител” – служител със слабо изпълнение и среден потенциал.
Служителите в този квадрант имат потенциал да се превърнат в отлични служители, но не оправдават очакванията към настоящия момент. Организацията е поставена пред дилема – какво да прави с такива хора?
Най-напред, трябва да се разбере защо се наблюдава разминаване между изпълнение и потенциал. Дали това е, защото служителите са нови? Дали не разбират какво точно се очаква от тях на работните им места? Дали не са получили добро въвеждащо обучение?
С подходящата подкрепа, подобни служители би следвало да успеят да преодолеят трудностите и да се впишат по-добре в ролите, за които са назначени.
Препоръчителни действия:
- Коучинг с фокус към постигане на по-високи цели.
- Обучение.
- Изпълнение на друга роля в рамките на същата длъжност.
- Освобождаване.
Ако подобни мерки не дадат резултат в период от 6-12 месеца, нужно е подобни служители да бъдат освободени.
4. Доверен професионалист
В четвърти квадрант на матрицата за управление на таланта попада т.нар. “Доверен професионалист” – служител със силно изпълнение и слаб потенциал.
Служителите в този квадрант са работните коне на организацията. Те са опитни специалисти, които постигат поставените им цели и са способни да носят резултати по систематичен във времето начин. Следователно, организацията трябва да прави всичко по силите си, за да задържа тези служители щастливи на работните им места.
Проблемът с тези служители е, че са ударили тавана на своето развитие и потенциалът им за израстване в бъдеще е нисък. Това означава, че за да не се демотивират, организацията следва да подхранва външната им мотивация и да ги награждава подобаващо.
Трудността с доверените професионалисти настъпва в момента, в който е наложително да се осъществят определени промени – било в техните собствени длъжности, било по-значими организационни промени. В подобни ситуации може да се окаже, че тези работни коне просто не са способни на промяна – те разбират отлично от работата си тук и сега, но не желаят да усвояват нови знания и умения.
Пример за това е например специалист, който е вършил страхотна работа през 90-те години на XX век, но така и не е пожелал да се научи да работи на компютър с настъпването на XXI век. Подобен служител сам е поставил спирачка пред развитието си и занапред трудно би бил полезен за организацията, а и за себе си.
Подобен пример извежда на преден план идеята за важността от ученето през целия живот. Това е критично важна житейска нагласа, която нерядко не достига на служителите от квадранта на доверените професионалисти – работните коне в организацията.
Не бива да се допуска грешката доверените професионалисти да се товарят с допълнителни отговорности, включително с нови мениджърски роли. Това би довело до задействане на Принципа на Питър, съгласно който “хората биват повишавани до нивото на тяхната некомпетентност.” Обикновено един доверен професионалист се чувства добре в текущата си роля и е правилно това положение да се запази.
Препоръчителни действия:
- Увеличаване на заплащането в разумни граници.
- Анализ на предстоящите промени в работата с цел подготовка за новите изисквания пред длъжността, доколкото това е възможно.
- Без повишение.
5. Ключов служител
В пети квадрант на матрицата за управление на таланта попада т.нар. “Ключов служител” – служител със средно изпълнение и среден потенциал.
Служителите в този квадрант са надеждни хора, на които организацията разчита силно и които имат потенциал да израстнат допълнително в настоящите си роли.
Главната цел на организацията по отношение на ключовите служители е да им помогне да се преместят един квадрант вдясно, т.е. да се превърнат във високоефективни служители със силна степен на изпълнение на работните задачи. За целта, служителите ще се нуждаят от достатъчно време, за да могат да разгърнат знанията и уменията си.
Препоръчителни действия:
- Коучинг за по-високи постижения, в т.ч. и чрез сътрудничество с високоефективни колеги.
- Изясняване на очакванията и изискванията за заемане на длъжността.
- Краткосрочна ротация и поемане на нови роли с цел развитие на нови знания и умения.
- Обучение в зала и на работното място.
6. Енигма
В шести квадрант на матрицата за управление на таланта попада т.нар. “Енигма” – служител със слабо изпълнение и силен потенциал.
Служителите в този квадрант са нешлифованите диаманти на организацията. Те все още не добавят стойност, но са нетърпеливи да се учат, демонстрират силно желание за промяна и са готови да се адаптират, за да неутрализират своите слаби страни и да регистрират високи постижения.
Дали това ще се случи, или пък не, е загадка за организацията. Обикновено в първите 6-12 месеца става ясно дали служителите-енигми са в състояние да прогресират достатъчно, за да оправдаят очакванията.
Препоръчителни действия:
- Осигуряване на време за разгръщане на компетентността.
- Системно проследяване на развитието, за да е сигурно, че растат и подобряват изпълнението си с нужното темпо.
- Изясняване на очакванията към заеманата роля и изискванията на длъжността.
- Освобождаване.
Ако една година по-късно служителите-енигми продължават да се справят слабо с изпълнение на работните си задачи, те следва да се освободят.
7. Високоефективен служител
В седми квадрант на матрицата за управление на таланта попада т.нар. “Високоефективен служител” – служител със силно изпълнение и среден потенциал.
Служителите в този квадрант допринасят в силна степен за организацията и постигат поставените им цели. Следователно, организацията трябва да прави всичко по силите си, за да държи тези служители щастливи и ангажирани, като същевременно ги подготвя за бъдещите предизвикателства в работата.
Препоръчителни действия:
- Поддържане на висока мотивация и удовлетворение от труда чрез подходящи възнаграждения и отдаване на признание.
- Оставяне на време за разгръщане на потенциала.
- Обучение или коучинг за по-амбициозните служители.
- Ротация и поемане на нови роли с цел развитие на нови знания и умения.
Редица високоефективни служители биха могли относително лесно да се превърнат в “звезди”. Но не всички трябва на всяка цена да са звезди! Някои хора в този квадрант работят производително и са щастливи на работните си места, без да се стремят към нови отговорности и повишение в длъжност.
8. Развиващ се служител
В осми квадрант на матрицата за управление на таланта попада т.нар. “Развиващ се служител” – служител със средно изпълнение и силен потенциал.
Служителите в този квадрант често се нуждаят от време, за да заработят на пълни обороти и да повишат още повече ефективността си. Това са служители с висока мотивация, които се развиват отлично в работата и с ентусиазъм усвояват нови знания, умения и навици.
Организацията следва да се фокусира върху превръщането на тези хора от развиващи се служители в истински звезди. Подходът към тях е сходен като към хората от квадрант 5 – ключовите служители.
Препоръчителни действия:
- Коучинг за по-високи постижения, в т.ч. и чрез сътрудничество с високоефективни колеги.
- Изясняване на очакванията и изискванията за заемане на длъжността.
- Краткосрочна ротация и поемане на по-предизвикателни роли с цел развитие на нови знания и умения.
- Обучение в зала и на работното място.
9. Звезда
В девети квадрант на матрицата за управление на таланта попада т.нар. “Звезда” – служител със силно изпълнение и силен потенциал.
Звездите, наричани още бъдещи лидери, са топ-играчите за всяка организация – както добри изпълнители, така и способни да поемат нови роли. Това са най-ценните от всички служители.
Служителите-звезди използват изкусно техническата си компетентност и в допълнение развиват важни хуманитарни и концептуални умения, подходящи за изпълнение на разнообразни мениджърски роли. Такива умения са например виждане на “голямата картина”, критично мислене, анализ и синтез, лидерство и влияние на хора и т.н.
Препоръчителни действия:
- Работа по предизвикателни задачи.
- Повишаване в длъжност и поемане на лидерска роля.
- Коучинг и менторство от висши мениджъри в организацията.
- Включване във важни проекти с цел повишаване на статуса и комуникация с различни хора и организации.
- Увеличаване на заплащането.
В резюме
Матрицата за управление на таланта е полезен инструмент за управление на човешките ресурси, предназначен за анализ и оценка на служители с различни нива на изпълнение и потенциал.
Деветте квадранта на матрицата за управление на таланта са:
- Недобре представящ се служител;
- Ефективен служител;
- Непоследователен служител;
- Доверен професионалист;
- Ключов служител;
- Енигма;
- Високоефективен служител;
- Развиващ се служител;
- Звезда.
Всеки от деветте квадранта дава на ръководителите конкретни управленски решения с цел развитие на служителите и извличане на повече стойност от техните усилия и възможности.
Прочети повече: Управление на таланта.
