Всяка фирма разполага с ограничени ресурси и следва да взема разумни решения в какво да ги инвестира, за да се развива успешно.
Подобни решения често са свързани с пазарното развитие на определени продуктови групи или бизнес единици. В зависимост от ситуацията на пазара, фирмата може да реши да инвестира повече ресурси в една посока за сметка на друга.
Известна е т.нар. “Матрица на Дженерал Електрик – Маккинзи”, с чиято помощ една фирма може да реши в кои свои продукти и бизнес начинания да инвестира повече и в кои – по-малко.
Матрица на Дженерал Електрик – Маккинзи
“Матрицата на Дженерал Електрик – Маккинзи” е инструмент за анализ и планиране, създаден през 70-те години на XX век от международната консултантска компания McKinsey & Company по поръчка на американската корпорация General Electric.
По онези години вече е известна т.нар. “Матрица на Бостънската консултантска група”, която представлява матрица 2×2, съставена от две основни оси – “Пазарен дял” и “Пазарен ръст”. В зависимост от това къде попада един продукт на всяка от тези две оси, матрицата на Бостънската консултантска група предлага решение какво да е пазарното поведение на компанията.
От General Electric харесват визуализацията, която матрицата на Бостънската консултантска група предоставя, но не одобряват двете оси и възлагат на McKinsey & Company да разработи модел за стратегическо планиране, който по-точно да отговаря на нуждите на техния бизнес. Така се ражда Матрицата на Дженерал Електрик – Маккинзи.
Матрицата на Дженерал Електрик – Маккинзи има две ключови оси:
- Конкурентоспособност на бизнес едницата. Това е свързано със силните страни на бизнес единицата. Относително лесно е да се прецени каква е силата на една бизнес единицата на пазара с оглед на фактори като пазарен дял, обхват на продуктовото портфолио, сила на марката, средна доходност и удовлетворение на клиентите. Полезно е да се направи SWOT анализ, както и VRIO анализ на фирмените ресурси.
- Привлекателност на пазара. Това е свързано с атрактивността на отрасъла, в който работи бизнес единицата. Това е по-деликатна област за оценка, тъй като един отрасъл може да е много привлекателен днес, а след година ситуациятаможе да е коренно различна. Все пак, чрез измерители като размер на пазара, ръст на пазара, брой на конкурентите, бариери за вход и средна доходност може да се направи преценка доколко отрасълът е привлекателен или не. За целите на точния анализ могат да се използват и петте конкурентни сили на Портър, както и да се извърши PEST анализ.
В зависимост от това дали конкурентоспособността е слаба, средна или силна, както и дали привлекателността на пазара е слаба, средна или силна, се образува матрица 3×3 с общо девет квадранта.
Деветте квадранта от матрицата на Дженерал Електрик – Маккинзи са девет своеобразни стратегии за инвестиране на фирмените ресурси в зависимост от конкретната ситуация.
Деветте стратегии са:
- Оттегляне;
- Поддържане или оттегляне;
- Подобряване или оттегляне;
- Генериране на приходи;
- Селектиране на приходи;
- Подобряване или съюз;
- Поддържане;
- Поддържане и подобряване;
- Инвестиране и растеж.
Всяка бизнес единица може да открие себе си в някой от деветте квадранта, в зависимост от това какви са конкурентните й предимства и атрактивността на отрасъла, в който работи.
Всеки квадрант предлага ориентир за състоянието и потенциала на бизнес единицата и помага да бъдат взети по-точни решения относно нейните маркетинг, брандинг, продуктово и стратегическо управление.
Матрицата на Дженерал Електрик – Маккинзи е представена на диаграмата по-долу:
Нека разгледаме деветте квадранта на матрицата на Дженерал Електрик – Маккинзи.
1. Оттегляне
Това е неблагоприятна ситуация, в която бизнес единицата или продуктът имат слаба конкурентоспособност и в същото време оперират на пазар със слаба привлекателност.
В този случай най-подходящата стратегия е оттегляне на бизнес единицата или продукта от пазара и преустановяване на инвестициите.
От решаващо значение е оттеглянето от пазара да се направи навреме, в противен случай всяка инвестиция ще е равносилна за чиста загуба.
📧 Безплатен бюлетин
Присъедини се към 2100+ души и получавай бюлетина ни, пълен с важни идеи и прозрения за професионално и личностно развитие.2. Поддържане или оттегляне
Това е неблагоприятна ситуация, в която бизнес единицата или продуктът имат средна конкурентоспособност и в същото време оперират на пазар със слаба привлекателност.
В подобна ситуация е трудно да се направи категорична преценка за правилните стъпки и действия. Тук попадат например продукти, които са били успешни в миналото, но чийто пазарен дял пада. Как следва да се постъпи?
Бизнес единицата може да обмисли евентуално поддържане на инвестициите, стига да преценява, че печели достатъчно от своята дейност. Все пак е добре да се разработи и резервен план за оттегляне, в случай, че пазарният дял продължи да намалява с времето.
3. Подобряване или оттегляне
Това е неблагоприятна ситуация, в която бизнес единицата или продуктът имат слаба конкурентоспособност, но в същото време оперират на пазар със средна привлекателност.
В подобна ситуация е трудно да се направи категорична преценка за правилните стъпки и действия. Тук попадат например продукти, които не са кой знае колко добри, но които оперират на относително атрактивни пазари.
Бизнес единицата следва да обмисли евентуално подобряване на своите силни страни и конкурентоспособност чрез подходящи инвестиции. В преценката си дали да стори това фирмата следва да реши дали подобно подобряване си струва и какви са перспективите за бъдеща привлекателност на пазара – ще се развива ли той възходящо или по-скоро низходящо.
Ако анализът не покаже възможност за съществено подобряване на конкурентоспособността, по-добре е да се премине към оттегляне от пазара.
4. Генериране на приходи
Това е деликатна ситуация, в която бизнес единицата или продуктът имат силна конкурентоспособност, но в същото време оперират на пазар със слаба привлекателност.
Подобна ситуация представлява “средно положение”, в която най-подходящата стратегия е генериране на приходи дотогава, докато това е възможно, т.е. докато състоянието на пазара го позволява.
Всичко зависи от това колко струва поддържането на силна конкурентоспособност, колко дълго може да продължи това и какви са алтернативните разходи. Ако тенденцията е ситуацията да се влоши в близко бъдеще, не бива да се залага дълго време на подобна карта и не следва да се инвестират значителни ресурси.
5. Селектиране на приходи
Това е деликатна ситуация, в която бизнес единицата или продуктът имат средна конкурентоспособност и в същото време оперират на пазар със средна привлекателност.
Това например се случва, когато даден продукт се предлага в умерено развиващ се пазар, както и когато бизнес единицата притежава характерни силни страни, но те не са достатъчни, за да изпъкне с кой знае какво спрямо останалите конкуренти.
В този случай следва да се обмисли запазване на дейността при подходящите инвестиции в нея или да се пристъпи към селектиране само на конкретни продукти или продуктови линии, за които перспективите за приходи и развитие са по-големи.
6. Подобряване или съюз
Това е деликатна ситуация, в която бизнес единицата или продуктът имат ниска конкурентоспособност, но в същото време оперират на пазар със силна привлекателност.
Типична подобна ситуация се случва тогава, когато продуктът не е нищо особено, но се предлага в бурно развиващ се пазар, в който търсенето е високо.
В този случай подходяща стратегия е да се инвестира в продукта, за да се подобри неговата позиция на пазара или да се потърси съюз (партньорство) с друга организация, която да подпомогне засилването на конкурентоспособността.
В избира на една от двете възможности следва да се изходи от преценката на алтернативните разходи – кое ще е по-изгодно за бизнес единицата както в краткосрочен, така и в дългосрочен план.
7. Поддържане
Това е благоприятна ситуация, в която бизнес единицата или продуктът имат силна конкурентоспособност, а в същото време оперират на пазар със средна привлекателност.
В тази ситуация следва да се изследва рентабилността в отрасъла и доколко тя си заслужава. Ако рентабилността е достатъчно висока, следва да се инвестира в поддържане на силната конкурентна позиция на бизнес единицата или продукта.
Вторият важен момент е свързан с пазара. Трябва да се прецени в каква посока се движи той – развива ли се, стабилен ли е или се свива? Ако пазарът се развива или най-малко е стабилен, следва да се инвестира в поддържане на силните страни на бизнес единицата или продукта.
8. Подобряване
Това е благоприятна ситуация, в която бизнес единицата или продуктът имат средна конкурентоспособност, а в същото време оперират на пазар със силна привлекателност.
В тази ситуация следва да се прецени дали си струва да се подобри конкурентната позиция на бизнес единицата или продукта.
Например, ако си заслужава бизнес единицата или продуктът да поемат лидерската роля в своя пазар, значи трябва да се инвестира в тази посока. Инвестиции си заслужава да се правят и с цел превенция срещу риска от изгубване на силни страни – например, ако конкурентни фирми или продукти също инвестират агресивно.
Ако анализът покаже, че е по-добре да се играе ролята на “втора цигулка” на пазара, инвестиции също ще са необходими, за да се поддържа конкурентоспособност, но не чак в толкова сериозна степен.
9. Инвестиране и растеж
Това е благоприятна ситуация, в която бизнес единицата или продуктът имат силна конкурентоспособност, а в същото време оперират на пазар със силна привлекателност.
В подобна ситуация следва да се инвестира с всички сили, за да се подкрепи продукта или бизнес дейността. Очевидно е, че ползите ще са големи и възвращаемостта от подобни инвестиции ще си заслужава.
В резюме
Матрицата на Дженерал Електрик – Маккинзи е инструмент за стратегическо планиране, който помага да се вземат по-точни решения за инвестиции в подкрепа на определен продукт или бизнес единица.
Матрицата на Дженерал Електрик – Маккинзи предлага общо девет стратегии:
- Оттегляне;
- Поддържане или оттегляне;
- Подобряване или оттегляне;
- Генериране на приходи;
- Селектиране на приходи;
- Подобряване или съюз;
- Поддържане;
- Поддържане и подобряване;
- Инвестиране и растеж.
Всяка една от тези стратегии е подходяща в определена ситуация, в зависимост от двата основни фактора (оси) на матрицата – конкурентоспособност на бизнес единицата и привлекателност на пазара.
Прочети повече: Конкурентно предимство.
