Делегирането е крайъгълният камък на ефективното лидерство. То дава възможност на служителите да се изявяват, освобождава ценно време на ръководителите и насърчава културата на отговорност в организациите.
Но делегирането “на сляпо” може да бъде катастрофално. Всяка задача носи присъщи рискове и нейното въздействие върху определен проект или цялата организация може да варира значително.
Тук на помощ идва т.нар. “Матрица на делегирането”. Нека я разгледаме.
Матрица на делегирането
Матрицата на делегирането се използва както от практикуващи мениджъри, така и от консултанти и водещи на обучения в цял свят. Знае се, че произлиза от аналогичен инструмент, известен като “Матрица за управление на риска”.
Матрицата на делегирането има две ключови измерения:
- Риск – какъв е потенциалът за негативни последици, свързани с делегирането на определена задача.
- Въздействие – какво е значението на успешното изпълнение на задачата.
В зависимост от риска и въздействието от делегирането на конкретна задача са възможни четири подхода към делегирането:
- Аз решавам.
- Ти решаваш, но първо се консултирай с мен.
- Ти решаваш, а след това ми кажи.
- Ти решаваш и не ме интересува.
С помощта на тези четири подхода към делегирането, мениджърите получават възможност да са гъвкави и адекватни на ситуациите, в които попадат със своите преки подчинени.
Матрицата на делегирането е представена на диаграмата по-долу:
Да разгледаме малко по-подробно четирите квадранта от Матрицата на делегирането.
1. Аз решавам
“Аз решавам” е първият възможен подход в делегирането. В този квадрант задачите носят най-висок риск от делегиране и в същото време въздействието им върху организацията е най-високо.
Ако мениджърът се намира в подобна ситуация, това означава, че служителите му не разполагат с нужните знания, умения и опит. Следователно, правилно е мениджърът да не им делегира задачата, а сам да взема съответните решения и да носи отговорност за тях.
Примерите за задачи от този квадрант включват сложни финансови решения, работа с чувствителни данни или ръководене на критичен проект с кратък срок.
Делегирането на задачи в този квадрант изисква изключителна предпазливост. Преди да се делегира е необходимо задълбочено обучение, за да се повиши компетентността на служителите, както и постоянен контрол отблизо и насоки през целия жизнен цикъл на проекта.
Полезно е също така да са установени ясни показатели за ефективност за проследяване на напредъка и ранно идентифициране на потенциални проблеми.
Заслужава да се обмислят и алтернативни подходи, като например в зависимост от ситуацията да се разбие задачата на по-малки части, по-малко сложни компоненти, които могат да бъдат делегирани.
📧 Безплатен бюлетин
Присъедини се към 2100+ души и получавай бюлетина ни, пълен с важни идеи и прозрения за професионално и личностно развитие.2. Ти решаваш, но първо се консултирай с мен
“Ти решаваш, но първо се консултирай с мен” е вторият възможен подход в делегирането. В този квадрант задачите са все така с висок риск от делегиране, но въздействието им върху организацията е ниско.
Ако мениджърът се намира в подобна ситуация, това означава, че той може да делегира, но не “на сляпо”, а след като първо служителите се консултират с него относно задачата и получат съответните насоки или наставления.
Задачите в този квадрант обикновено включват относително рутинни дейности с минимални последствия за неуспех, например провеждане на някои срещи, работа с определени данни или поддържане на делова комуникация по телефон и имейл.
Делегирането в този квадрант е много подходящо. Преди да се делегира е нужно да се осигури подходящо първоначално обучение, както и известен мониторинг по време на началните етапи. С установяване на определена компетентност постепенно следва да се намали надзорът, за да се позволи да служителите да поемат инициатива и да изградят увереност.
3. Ти решаваш, а след това ми кажи
“Ти решаваш, а след това ми кажи” е третият възможен подход в делегирането. В този квадрант задачите са с нисък риск от делегиране и в същото време въздействието им върху организацията е високо.
Този квадрант представлява задачи с потенциално високи последствия при неуспех, но все пак грешките от страна на служителите са по-малко вероятни поради техния опит или експертни познания. Ако мениджърът се намира в подобна ситуация, това означава, че той може да делегира с по-голяма увереност, при условие, че получава своевременна обратна връзка.
Примерите за задачи от този квадрант включват например опитен мениджър, който ръководи важен проект, или старши финансов анализатор, който взема стратегически инвестиционни решения. И в двата случая рискът от провал е нисък и на подобни хора трябва да се гласува доверие.
Делегирането в този квадрант изисква баланс между доверие и контрол. Преди да се делегира е нужно да се дефинират ясно целите на проекта, сроковете и очакванията за изпълнение, както и да се поддържа отворена комуникация, с цел ранно идентифициране на потенциални проблеми.
За да е делегирането успешно е нужно още служителите, които са овластени да вземат решения да получатс необходимата подкрепа и ресурси, за да се гарантира, че ще се справят успешно с възложените им отговорности. Това може да включва обезпеченост с материални и финансови ресурси, достъп до експерти по темата, подходяща информация и т.н.
4. Ти решаваш и не ме интересува
“Ти решаваш и не ме интересува” е четвъртият възможен подход в делегирането. В този квадрант задачите са с нисък риск от делегиране, а в същото време въздействието им върху организацията е също ниско.
Този квадрант представлява задачи с минимален риск, свързан с неуспех. Служителите са компетентни и отговорни и на тях може да се разчита изцяло, че ще свършат работата. Ако мениджърът се намира в подобна ситуация, той следва смело да делегира, за да си освободи време за по-важна работа.
Примерите включват изпращане на рутинни имейли, проверка на въведени данни или изпълнение на основни административни задачи.
За да е ефективно делегирането, мениджърът следва да избягва практиката на микромениджмънт и вместо това да насърчава чувството за собственост върху задачата от страна на служителите и да им осигурява възможности за допълнително учене и развитие в рамките на техните умения.
В заключение
Матрицата на делегирането е ценен инструмент в помощ на ръководителите, които се стремят да повишат ефективността си.
Чрез разбиране на присъщите рискове, свързани с делегирането на задачи и чрез прилагане на подходящи подходи, мениджърите могат да дадат възможност на служителите си да се проявят, да насърчат креативността им и да отключат пълния им потенциал.
Прочети повече: Ефективно делегиране. Защо, кога, какво и как?
