Дейвид Маркет бил сред отличниците в Морската Академия. След служба на борда на няколко подводници в Атлантическия и Тихия океан, капитан Маркет най-накрая получил това, за което много офицери мечтаели – поел командването на подводница.
На Маркет била поверена една от най-добрите подводници в американската флота – бързо атакуващата подводница “USS Santa Fe”, базирана в Пърл Харбър, Хавай. Това било наистина голяма чест за него. Но в цялата работа имало една уловка – заедно с подводницата Маркет поел командването на екипажа с най-слаби резултати от всички екипажи в американския флот.
Това не продължило дълго.
За кратко време, нещата се променили. При това, драматично. Много бързо екипажът на подводницата на капитан Маркет се превърнал в най-добрият екипаж във флота. Получавайки най-високите оценки по разнообразни критерии и метрики, екипажът на Маркет спечелил редица значими военни награди.
Твърде често, хората на лидерски позиции прекалено бързо намират оправдание за слабите резултати с хората около тях. Това може и да е вярно в някои случаи, но по-често не е. По-често вината е в лидерството, което не произвежда резултати. В случая с капитан Маркет, всичко опирало до лидерството. А това, което Маркет променил на борда на своята подводница било културата – сменил “културата на разрешението” (позволението) с “култура на намерението”.
В морския флот властва културата на разрешението. Преди един моряк да направи каквото и да е било действие, той трябва да поиска позволение (разрешение). Например, “Разрешете подводницата да се гмурне на 400 стъпки дълбочина”. На което капитанът отговаря “Разрешавам”, а морякът ще предприеме съответното действие с думите “Да, сър, гмуркаме се на 400 стъпки!”
Капитан Маркет тотално преустановил тази практика.
На борда на неговата подводница моряците не трябвало повече да искат разрешения, а да съобщават намеренията си. “Възнамерявам да се гмурнем на 400 стъпки, сър!” Капитанът все още е начело на подводницата и все още може да потвърди или откаже подобна стъпка. Задачата е все същата. Всичко, което се случва, на практика е същото. С едно изключение – на борда на подводницата на Маркет всяко едно действие е собственост на човека, който го върши.
Така се изгражда чувството на отговорност. И не по традиционния начин на поставяне на цели и критерии, правейки някого отговорен за постигането на целта, а чрез по-дълбоко, по-човешко чувство. Екипажът на борда на “Santa Fe” вече не бил просто отговорен за резултатите, а отговорен и за действията си.
Ако погледнем какво става в бизнес средите ще видим, че често пъти, по време на разговор с мениджъра си, служителят пита “Мога ли да…?”, “Да направя ли…?” и т.н. Какво би станало, ако повече компании изискват от служителите си да обявяват своите намерения и предложения, вместо пасивно да очакват разпореждания или питат за разрешение?
Представете си работна среща, в която всеки на масата обяснява какво възнамерява да направи. “Ще се обадя на този клиент, за да му се извиня, че сме му калкулирали по-високи разходи в цената.” Или “Ще завърша този уебсайт до края на седмицата.”
По този начин, нищо не се променя на повърхността. Шефът все още е начело на нещата. Задачите са си същите. Но всичко в начина, по който хората гледат на своята работа, се променя. В помощта на “намерението”, психологически погледнато всеки член на екипа ще влага много повече усилия. Хората няма просто да са отговорни за постигането на някакъв краен резултат, измерен по определени критерии, но ще са отговорни най-вече пред самите себе си. Способността да работят добре вече зависи от тях.
Просто опитайте този подход и вижте какви са резултатите. Ефектът е незабавен, а резултатите са високи. Дейвид Маркет го доказа. Със същите хора, със същите ресурси, просто позволявайки на хората си да “възнамеряват” да свършат нещо вместо да искат разрешение за същото това нещо, вие можете да преобърнете нещата изцяло.
Прочети повече: Теория за лидерство от ниво 5 на Колинс.
