От опит знам, че единствената и най-голяма бариера пред осъществяването на една стратегия е куражът. Това, което прави звездните мениджъри толкова велики е не онова, което правят, а самия факт, че изобщо го правят.
Много хора (и фирми) нямат смелостта да се придържат към плановете и целите, които сами са си поставили. Липсва им кураж спрямо собствените им убеждения.
За първи път научих колко трудно е да се придържаш към собствената си стратегия преди известно време, когато си поставих за цел да стана стратегически съветник на международни консултантски компании. Скоро след това една компания ми предложи да поема проект за обучение по маркетинг и продажби на персонала й.
Предложението беше много атрактивно – голям обем от добре позната ми, комфортна и приятна работа, която щеше да донесе значителна част от таргета ми за продажби през годината. В същото време, беше очевидно, че ако отделя по-голямата си част от време на това да провеждам обучения по умения за продажби, това с нищо нямаше да ми помогне да постигна стратегическите си цели. Вместо да стана стратегически съветник в края на годината, щях да съм консултант и обучител по продажби.
Нито вие, нито аз можем да си изградим репутация в определена сфера на пазара, докато отделяме основната част от времето си вършейки нещо друго.
Ако бях поел по лесния път (да приема предложението за обучения по продажби и да отложа плановете да развия кариерата си), това нямаше да е неморално, но щеше да означава да не получа ползите от съставената от мен стратегия. Всъщност, ако продължавах да се изправям пред същия избор всеки следващ път, аз НИКОГА нямаше да осъществя стратегията си.
Очевидно, да устоиш на изгодния и лесен път е трудна задача. Наистина е нужно да заложиш на себе си и да вярваш в собствената си визия. Трябва да имаш кураж в собствените си убеждения.
Да вярваш в ползите от желаните от теб цели е едно нещо, да се лишаваш от нещата, от които трябва да се лишиш за да постигнеш същите тези цели е съвсем друго нещо.
Та, какво исках аз? Лесните пари или амбициозната стратегия, която щеше да изисква сериозна работа, за да бъде постигната? Исках ли комфортна, добре платена година или година, в която трябваше да приема бремето да открия еквивалентен брой „истински” работни дни, които да ме придвижват към стратегическата ми цел, както и да генерират доходи?
Аз избрах да се придържам към стратегията си и “пасувах” на възможността да направя лесни пари. Уредих един мой приятел да се погрижи за клиента, който искаше обучения по продажби и работих упорито (и успешно) за да привлека към себе си онзи тип работа и заетост, който бях запланувал с моята стратегия.
Ситуации като тази, която ви описах не са необичайни. На практика, те са неизбежни. Всички стратегии, по едно или друго време, се изправят пред избор между краткосрочни и бързи пари (да правиш това, което е изгодно) и изпълнение на стратегията (да живееш с визията за съвършенство, която сам си определил). Ако имате намерение да преследвате стратегията си, следва да умеете да вземате трудни решения и да правите нещата с истинска вяра в собствените си цели.
Накратко, за да изпълнявате стратегията си се изисква кураж. Трябва да правите онова, което проповядвате, когато то е изгодно за вас и (най-вече), когато то не е изгодно за вас.
Повечето компании са добри в откриването на нещата, които следва да се свършат, за да са по-успешни. Измислят се умни планове, стратегии и стъпки които, ако бъдат осъществени, биха променили значително дейността и успеха на компанията. Трудната част от стратегията не е обаче да се измислят удачни идеи. Вместо това, трудната част е да се открие достатъчно дисциплина, воля и решителност да се действа със същата сериозност, с каквато е била начертана стратегията.
Бизнес животът е пълен с всякакви изкушения, краткосрочни възможности и прекрасни извинения защо не можем да си позволим да осъществим стратегията си днес. Съответно, новата ни статия никога не бива написана, работата се делегира само когато е наложително да се делегира (а не когато може да се делегира), младшият персонал получава само екзистенц-минимума на вниманието ни и маркетинговият ни принцип е „Ние харесваме всеки долар, който е приход!”
Няма абсолютно нищо лошо в това да правите подобен избор, но не трябва да се заблуждавате. Ако се съгласявате да пожертвате няколко нива качество за да спечелите лесни пари, няма да си изградите пазарна репутация на хора (фирми), които предлагат най-високо качество, каквато репутация твърдите, че искате да спечелите. Изисква се кураж да повярвате, че репутацията да бъдеш съвършен струва повече в дългосрочен план, отколкото прихода, който сте получили днес. В своята визия, мисия и стратегия компаниите казват, че те се стремят към съвършенство, но не това е начина, по който работят.
Когато описвах казусът за този избор в една фирма, една жена ме попита: „Наистина ли твърдите, че трябва да отказваме на нови клиенти?”. „Само ако нямате капацитета да ги обслужите с възможно най-високи професионални стандарти”, отговорих аз. „Но има ли изобщо някой, който прави това?”, попита тя.
„Само най-печелившите фирми”, отговорих аз. „При нас няма да има достатъчно смелост да направим това”, каза тя. „Именно”, продължих аз. „Вие всъщност нямате смелост да повярвате в собствената си мисия, визия и стратегия.” „Оо, аз вярвам”, каза тя, „но не вярвам, че мениджмънтът на фирмата ни вярва.”
Именно тук лежи истинската разлика между една средностатистическа фирма и супер-фирмата, която постига високи резултати. Това е описано от Jim Collins в книгата му Good to Great (Harper Business, 2001) и в моята книга Practice What You Preach (Free Press, 2001).
И в двете книги сериозни доказателства разкриват, че успешните компании и хора не се придържат към стандарти за работа, които се различават от стандартите на други компании и хора. Разликата е, че успешните просто живеят с тези стандарти.
А причината за това не е в по-умните бизнес системи, а в силата на убежденията на отделните мениджъри, които ръководят съответните компании.
В много фирми, хората не вярват, че техните лидери действително искат от тях да действат стратегически. Винаги, когато трябва да се прави избор между стратегия и краткосрочни бързи пари (а поводи за такъв избор има непрекъснато), повечето хора са изложени на значителен (да не кажа непреклонен) натиск от страна на мениджмънта да тръгнат след бързите пари.
Те вярват, че посланието от лидерите на компанията е ясно: стратегията може да почака до утре. Вместо да бъдат източник на окуражаване да се поддържа приетия курс и да не се допускат отклонения от стратегията, лидерите във фирмите често пъти са най-голямата пречка за прилагане на стратегията. Куражът и смелостта да се заложи на изготвената стратегия, при това изготвена от самия мениджмънт, почти винаги липсват.
Принципът на куража не е просто някаква вдъхновяваща мисъл, а почива на проста логика. Вие извличате ползи от това, което всъщност вършите, не от това, на което се надявате да ви се случи някой хубав ден, когато ви е по-удобно и когато не сте твърде заети. Ако искате да бъдете известни и признати за перфектни в нещо, тогава следва да сте трайно и непрекъснато перфектни в него.
Ще се намерят хора, които ще застъпят тезата, че не е нужно да сте роби на стратегията си. Например, не може ли от време на време да поемате допълнителна или свръх-работа, при условие, че като цяло сте съвършени в онова, което вършите?
Това е изкушаващ аргумент, но в реалния живот той се проваля по две причини. Първо, веднъж след като започнете да си прощавате по малко („само този път”), забележително е колко лесно ще започнете да си намирате оправдания за всеки следващ път (и следващия, и следващия…). Преди да сте го осъзнали, вашите стандарти няма да са повече стандарти, а просто едни добри намерения.
Второ, суровата действителност на пазара е, че е много трудно да си изградите репутация на съвършеност за нещо, което просто правите „през по-голямата част от времето”. Дори и да дезертирате от съвършеността само няколко пъти, вие бързо ще станете известни като непоследователни или ненадеждни. Ако на вас не може да се разчита, малцина ще са купувачите, които ще ви припознаят като специални.
Много хора вярват, че могат да разчитат на системите за възнаграждение, които да насърчават прилагането на стратегията. Това рядко е вярно. Вземето например стратегията за съвършенство в управлението на хора – подход, който ревностно се проповядва в много компании, но рядко се прилага.
„Е, обръщаме внимание. Това е една от ключовите ни стратегии”, каза един от клиентите ми. „Възнаграждаваме допълнително онези, които работят добре.” „А какво правите с хората, които не работят добре?”, попитах го аз. „Просто не ги възнаграждаваме допълнително”, отговори той.
„С други думи, позволявате им да продължават да работят както досега?”, коментирах аз. „Ами, да”, отговори клиентът ми. „С други думи, те не работят добре, освен ако самите те не поискат?”, попитах аз. „Предполагам, да”, каза клиентът. „Какъв е броят на хората, които не работят добре?”, заинтересувах се аз. „Намират се достатъчно”, призна той. „Следователно, вие не постигате така желаното и прокламирано от вас съвършенство в тази област?”, заключих аз. „Ами да, не го постигаме напълно”, отговори той.
Урокът е ясен. За да се случи нещо, не е достатъчно да премирате онези, които са избрали да сътрудничат. Необходимо е да се справите по някакъв начин с хората, които не сътрудничат. Докато сътрудничеството е само „по желание” (дори и да се възнаграждава), то няма да присъства на нужното ниво, на което би дошъл и желаният ръст в приходите. „Наистина ли твърдите, че трябва да разговарям с всички, които не работят на нужното ниво?”, попита клиентът ми. „Само ако искате да получите ползите, които очаквате от описаната от вас стратегия.”, отговорих аз.
„Не ви предлагам да играете ролята на шеф, на полицай, на хунът Атила или на диктатор. Разговаряйте с тях и им припомнете защо сте избрали тази стратегия. Помогнете им. Окуражете ги. Осигурете им подкрепа и ресурси, за да им помогнете. Поставете таргет-цели на малки стъпки, които да ги вкарат в правилния път. Но каквото и да правите, не ги игнорирайте и не ги оставяйте сами. Във вашата фирма няма стандарт, който да казва, че няма последици за неизпълнение на работата.”
„Но за да се направи това, ще е нужно огромно количество емоционална енергия”, каза клиентът ми. „Добре дошъл в прекрасния свят на управлението”, отговорих му аз.
Мениджърски кураж
Много мениджъри вярват, че техният най-голям принос в добавянето на стойност за компаниите им е да осигурят условия да се разработи стратегия (или визия или мисия или насоки на развитие). Всъщност, това е изцяло погрешно схващане. Най-голямата ценност на един лидер е да направи така, че стратегията да се осъществи. Това се разкрива и от произхода на думата „манеж” (manage), която произлиза от старинния френски език и преведена най-общо означава място, в което се поставят и държат коне. Ключовата роля на мениджъра е да направи така, че конете се движат в желаната посока с приблизително една и съща стъпка и скорост.
С течение на годините, аз си извоювах доверието да се запозная със стратегическите планове на множество преки конкуренти. Забележително – всички те бяха почти идентични. Всички посочваха правилно кои пазарни сегменти са в ръст, кои услуги излизат на преден план и кои аспекти на конкуренцията (обслужване, иновации и др.) са търсени от клиентите. Стратегиите са еднакви не защото хората са глупави, а точно поради обратната причина – всеки е умен! Всеки знае какво трябва да се направи.
Ако това е така, тогава за каква конкуренция всъщност става дума? Съдейки от моя опит, конкуренцията е относно това кой най-добре прави (очевидните) неща, които трябва да се направят. А това, от своя страна, се предопределя от следването на група от близки и свързани помежду си концепции:
- Енергия
- Стимул
- Ентусиазъм
- Вълнение
- Страст
- Амбиция
Когато тези фактори съществуват в една компания, може да се намери и нужната дисциплина, за да се задвижат нещата и оттам да се надделее в конкурентната борба.
Ролята на мениджъра в този случай е да бъде мрежови генератор на ентусиазъм, вълнение, страст и амбиция. Всеки мениджър, който създаде тези неща ще успее да задвижи „Веригата на приходи от обслужване”, която Хескет и колектив описва толкова убедително в едноименната си книга.
Уви, твърде често, мениджърите унищожават по продължение на цялата мрежа от хора вълнението и ентусиазма. Ако единственото, за което говорят те са финанси („Плащат ли клиентите ти, какво става с длъжниците?”), това може да е пагубно за атмосферата. Което не означава, че те не бива да говорят за тези неща. Трябва. Не бива обаче да говорят само и единствено за тях. Финансовата дисциплина е основата на всеки бизнес успех. Но тя не е всичко.
Част от работата на мениджъра е не само да следи финансите, но и да вдъхновява, ласкае, придумва, съветва, напомня, подкрепя, критикува, хвали, конфронтира и намира съгласие с хората (и групите от хора), които се мъчат да живеят своя делови живот в унисон със стратегията на компанията си.
От всички качества, които се изискват от един мениджър, най-важното е куража – смелостта да ръководи и да се придържа към стандартите, които проповядва, че следва да се спазват.
Мениджърите трябва да имат кураж да поддържат дългосрочен фокус, кураж да отстояват убежденията си и кураж да се намесват лично винаги, когато има отклонения от ценностите и визията, които могат да създадат съвършенство.
Единственият и най-голям проблем пред практическото осъществяване на стратегии е липсата на последици в случаите на неизпълнение на работата. Ако мениджърът няма смелоста да се справи със служител, който не работи адекватно на стратегията, тогава всички останали служители бързо ще осъзнаят, че новата стратегия не е нещо, което те трябва да правят. Всички много бързо ще престанат да се придържат към стандартите. А така никога няма да бъдат извлечени ползите от стратегията.
Остава едничкият въпрос: „Какво трябва да направи мениджърът в случаите на работа на служители, която е в разрез със стратегията?” Стотици, а може би хиляди очи внимателно наблюдават дали обявената стратегия е реална или просто е въпрос на добра воля на служителите.
Това, което се подценява често пъти е, че проблемът с лошо работещият служител не е само проблем на самия служител относно стратегията, а има силен ефект върху мотивацията на останалите служители да участват в осъществяване на стратегията.
В страха си да се намесят, много мениджъри изчакват докато проблемът стане сериозен – докато трябва да се занимаят с него. В крайна сметка, емоционално по-лесно е да се справиш с един проблем тогава, когато трябва да се справиш с него. Това не е достатъчно. Управлението не се свежда до това да се справяш с проблемите само тогава, когато те са станали непредодвратими. Вместо това, управлението се изразява в това да се разкрият и разгледат въпроси още преди те да са се превърнали в проблеми.
За да заработи новата стратегия, мениджърът следва да демонстрира ясно, че той (тя) е готов да не толерира отклонения от стратегията.
Колкото по-рано подходите към разрешаването на един проблем, толкова по-лесно е да се справите с него и с толкова повече възможности разполагате. Най-очевидната реакция на едно недопустимо отклонение от стратегията може да бъде неформалното, непредвидено и на четири очи посещение от страна на мениджъра.
„Мария, до мен стигна информация, че не вземаш участие в срещите на екипа си, за които всички сме наясно, че трябва да се провеждат. Вярно ли е това? Има ли някакъв проблем? Има ли нещо, с което мога да ти помогна?” (Както винаги, в управлението най-добрата стратегия е да се опише ситуацията и веднага след това да се поиска обяснение.)
Ако служителят не иска да се вслуша, можете да го помолите да ви съдейства: „Фред, осъзнавам, че това не е нещо, което ти харесва кой знае колко, нито пък нещо, от което човек с твоите умения има нужда, но аз наистина искам да помогна и да окуража останалите от офиса и твоето участие може да има огромен принос. Би ли го направил като услуга към мен?”
Провеждането на подобни разговори никога не е лесно и изисква много добри междуличностни умения, особено когато проблемът все още не е сериозен. Но това е именно мениджърството! Когато се налага да се използва умение, куражът е още по-необходим.
Повечето мениджъри притежават по-скоро уменията да провеждат подобни разговори, отколкото куража да ги проведат. Един мениджър добавя най-голяма стойност в компанията си именно когато въздейства на отделните индивиди да предприемат желаните и споразумяни предварително действия. Управлението се състои не толкова в установяване какво следва да се случи, а по-скоро в реалното осъществяване на желаните действия.
Трябва да е ясно, че колкото по-често в офиса се чува, че за всяко несъответствие на работното поведение със стратегията ще има визити от мениджъра, толкова по-рядко ще се налага на мениджъра да ги осъществява. Хората ще работят добре само и само за да ви държат по-далеч от офисите си!
Успешният мениджър трябва да има не само кураж да управлява – той (тя) трябва също и да притежава способността да предава кураж на околните. Основният проблем в много компании е че нещата винаги са „доста добре”. Малко са фирмите, които наистина страдат много сериозно. И, както се казва в старата поговорка, доброто е враг на най-доброто. Защо да се борим да достигаме съвършенство, когато нещата са (най-малкото) приемливи в настоящият им вид? Наистина ли си струва да полагаме усилията, които се очакват от нас във връзка с новата стратегия, с цел да постигнем (неясни) ползи от новите ни цели? Или, накратко, наистина ли искаме да се занимаваме с това?
Често срещано е становището, че хората се мотивират от две неща: от страха и от алчността. Най-добрите мениджъри използват трета мотивираща сила – бляскавата мечта. Те са в състояние да убедят колегите си, че животът действително може да стане по-добър; че великите постижения са възможни и да – че те могат да постигнат всичко това.
Великите мениджъри дават на хората си увереността, че по-големите успехи, удовлетворение, постижения и печалби действително са възможни. Тези мениджъри вдъхват на служителите си куража да опитат.
Всяка промяна е заплаха и много хора, ако не и почти всички работят добре в зоната си на комфорт. Ясно е защо тези хора неохотно изоставят старите си навици, които до този момент са им носили успех. Ако мениджърите често пъти изискват, те трябва и да подкрепят. Те трябва да управляват по такъв начин, че да изпращат сигнал: „Хайде, можеш да го направиш – аз ще ти помогна!”
Докато първата част на това изречение („Хайде”) е често срещана, втората и третата част, а именно – персоналното окуражаване и персоналната подкрепа, често отсъстват в стила на управление на много мениджъри. Още веднъж – важно е да се отбележи, че практикуването на мениджмънт „на четири очи” изисква не само умения, но и кураж да се прави.
За да съберат куража да не престават непрекъснато да опитват да постигат нови нива на работно изпълнение, хората трябва да вярват дълбоко в сърцата си, че мениджърът им истински вярва в онова, което говори и изисква относно фирмените стандарти, мисия, визия и стратегии.
Хората трябва да вярват, че мениджърът им има смелостта да вярва в нещо и още по-важно, има куража да го отстоява. Няма по-голямо проклятие за един мениджър от това да се каже за него, че шикалкави. Няма по-голяма похвала за един мениджър от това за него да се каже, че истински живее и действа в съответствие с онова, което проповядва и изисква от околните.
Прочети повече: Стратегията и закоравелият пушач.
