Как се провежда мотивиращо интервю

За да бъдем конкурентоспособни, особено в условията на криза, е важно екипът ни да е адаптивен и гъвкав, за което се изисква алтернативно мислене и честа промяна.

Отговорен за развитието на своята организация, вие сте натоварен с определени задачи и времето, с което разполагате е ограничено. Членовете на екипа ви се съпротивляват на промените, повтарят едни и същи грешки, игнорират вашите препоръки за ефективност в работата, отричат новостите и често чувате забележки от типа: “Да, обаче…”

Споренето изморява и създава негативни емоции за ръководителя и в екипа. Не си губете времето в спорове, а просто сменете подхода – проведете вашето мотивиращо интервю и развийте нужните умения за това!

Какво ще спечелите от мотивиращото интервю?

Ето какво:

• Избягвате спора и заобикаляте съпротивата на служителите относно промените в работата на екипа и организацията.
• Развивате умения за справяне със закостенялото мислене и неефективното или дори погрешно поведение на вашите служители.
• Създавате атмосфера на доверие, като направите своите служители съпричастни към вашата работа.
• Служителите ви ще поемат отговорност за своето представяне и ефективност, ще се чувстват лично ангажирани към целите на екипа и организацията.
• Постигате нужната промяна в поведението на служителите, БЕЗ да я налагате.
• Получавате лично удовлетворение от своя уникален подход за влияние върху мотивацията на екипа и промените в организацията.

Всичко това, може да се постигне чрез т.нар. “мотивиращо интервю” (Motivational interviewing).

Какво е мотивиращо интервю?

Мотивиращо интервю е специфичен стил за въздействие, създаден от клиницисти-терапевти, чрез който се изследват колебанията на индивида между противоположни поведение и мисли.

Или най-общо това е метод за задаване на въпроси, чиято цел е да провокират размисъл, самомотивиращи твърдения и решение за промяна.

Този стил на работа е доказал своята ефективност при хора, които се съпротивляват на идеята за промяна на своето поведение.

Малко история.

Мотивиращото интервю е описано най-обширно от Уилям Милър и Стивън Ролник (1991г. и 2000г.) Корените на този подход обаче могат да бъдат намерени още по времето на Сократ през 400г. пр. н.е., ако не и по-рано. Сократ описва себе си като „акушерка”, която асистира родилните мъки на разума в извеждането на вроденото познание и мъдрост наяве, т.е. раждането им. В този смисъл, методът за обучение и предизвикване на промяна е индуктивен – извежда идеи от другите, вместо да ги насажда.

По-късно Карл Роджърс през 1953г. допълва тези идеи, като се основава на тезата, че хората са по-склонни да поемат лична отговорност за своята промяна в условията на „климат” на добре насочената емпатия, доверие и откритост.

Мотивиращото интервю се използва във всички сфери на живота, където се работи директно с хора и има приложение в различни условия, особено при:

• Мотивиране на хора, за да бъдат включени в работна програма и/или обучение.
• Събиране на информация за анализи, оценки, мотивиращи фактори, атестации.
• Справяне с неприемливо поведение и нарушения на дисциплината на работното място.
• Справяне със съпротивата – във всяка една житейска ситуация.

Как по-точно действа мотивиращото интервю?

За да разберем действието на мотивиращото интервю, нека да видим какво е мотивация, какъв е процесът на мотивация, кои са стъпките към промяна.

Когато говорим за мотивация на хора, най-често е приемаме сякаш тя е състояние или даденост като забравяме, че това всъщност е процес. Възприемайки мотивацията като даденост, всъщност означава, че това е нещо фиксирано и трудно за промяна.

Мотивацията се отнася до изборите, които правим от време на време, включително и избора да не правим нищо. За да може да се справим със зададена задача, ние трябва да бъдем:

• Готови
• Желаещи
• Способни

Често пъти отговорът ни към немотивирания служител е да му дадем в ръцете уменията и ресурсите, за да е „способен”, докато го убеждаваме в необходимостта да бъде „готов” и ”желаещ”. Той/тя може и да се съгласи да направи промяна, тогава добре и браво! Може, обаче да спори и да стане отбранителен, да се съпротивлява на промяната. Може също да се съгласи с нас и да си продължи по старому…

С помощта на мотивиращи умения обаче може да се избягва споренето и да се търси „изваждането” на мотивацията, а именно готовността и желанието – на индивида от вътре. Изследванията показват, че себе-мотивирането е единствената ефективна мотивация.

В това отношение много полезно е да се мисли за мотивацията като процес. Всеки човек изминава няколко етапа преди да предприеме и затвърди една промяна, независимо дали тя е лична или професионална.

5 основни стъпки за провеждане на мотивиращо интервю

Ето и основните стъпки към промяната, които всъщност следваме в мотивиращото интервю:

1. Разпознаване на проблема

Това е есенциална първа стъпка. Както казва Честъртън: „Не, че те не могат да видят решението. Те не виждат какъв е проблема.”

Когато се опитаме да дадем решение преди да е постигнато съгласие за проблема, най-често срещаме съпротива. Всеки ръководител е запознат с това „как се случват нещата” в екипа и „как биха могли да се случват”. Тук е важно лидерът да отбележи противоречието между настоящото поведение на служителя и бъдещата цел.

Индикатор за успеха: „Изглежда, честите ми закъснения сутрин започват да създават проблеми”.

Първоначално е възможно да се усети колебание относно желанието да се реши проблема. Колебанието е първата стъпка към промяната!

2. Загриженост

Тук ролята на лидера е да създаде противоречие между вярването на служителя/екипа, че настоящото (погрешно) поведение носи само ползи и да се отбележат доказателства, сочещи обратното. Целта е служителя да изрази загриженост за поведението си и да се усъмни в ползите от него. От начало, това може да са притесненията на другите, и постепенно да се осъзнае, че са и техни притеснения.

Индикатор: „Честите ми закъснения сутрин започват да се отразяват на отношенията ми с колегите.”

Излишно е да се дават предложения за действия, ако служителя не е осъзнал и/или е почувствал загриженост за даден проблем. Тук най-добрият подход е да се посее семенцето на съмнението и да се отдръпнем, докато покълне.

3. Намерение за промяна

У служителя е създадено противоборство между вярата в ползите от сегашното поведение и породените притеснения.

Първата реакция тук може да е: „Трябва да направя нещо по въпроса.”

Твърдението става още по-убедително и самомотивиращо, ако звучи като: „Аз ще направя нещо по въпроса.” Колкото по-силно се изрази и почувства това желание, толкова по-силна ще е възможността за промяна.

4. Оптимизъм относно промяната. Решение за промяна

На този етап вече е създадено желанието за промяна. Веднъж след като е заявен ясно ангажиментът за промяна, то той/тя потвърждава за себе си, че е желаещ и способен на промяна.

Индикатор: „Знам, че мога и съм готов да го направя сега!”

Служителят е готов да генерира идеи за алтернативно поведение. Лидерът вече може да помогне с насоки за съставяне на конкретен план за действие, но отново съобразено с личните и професионални компетенции на индивида. Планът за действие би имал по-добра устойчивост, ако е съставен самостоятелно, за да се запази и чувството за отговорност при изпълнението му.

5. Поддържане на промяната

По същество, тук се осъществява споделяне на обратна информация относно ефективността на плана: Какво работи и какво не става? Трябва ли нещо да променим? Как ще се справим с препятствията?

Важно е, при осъществяване на всеки план за промяна, служителя да усеща подкрепата на ръководителя. Получаването на поощрения за усилията и постигнатия успех на служителя са нужни, за да поддържат промяната активна, докато това се затвърди в ново градивно поведение.

Опитният лидер може да се научи да разпознава и следи индикаторите за етапа на промяната, според което да състави стратегията си за действие спрямо всеки отделен служител.

Установено е, че има 4 принципа, като всеки един от тях може да бъде разглеждан и като отделно умение за мотивация при провеждане на мотивиращото интервю.

4 принципа за провеждане на мотивиращо интервю

Четирите принципа за провеждане на мотивиращо интервю са:

1. Изразяване на емпатия
2. Създаване на противоречие
3. Заобикаляне на спора
4. Подкрепа на само-отговорността.

Нека разгледаме по-подробно тези четири принципа.

1. Изразяване на емпатия

Това е принцип, респективно и умение, чрез което проличава, че разбираме какво е да си на мястото на другия и проследяваме точността на нашето разбиране. “Емпатия” е различно от “симпатия”, която означава да чувстваш и изпитваш същото, което и другия, защото си бил в подобна ситуация.

Ключови компетенции за изразяване на емпатия са:

1. Активното слушане
2. Обобщаването
3. Уменията за рефлексия

Емпатията е могъщо средство в постигането на промяна у другия. Тя е не-осъждаща, не-заговорничеща и не-нареждаща. Затова другият се чувства разбран, но не осъден и най-важното – притежава контрол върху това, което му се случва.

Емпатията оставя контрола, отговорността и решенията изцяло в ръцете на интервюирания.

2. Създаване на противоречие

Този принцип, респективно и умение на лидера е насочен да подпомогне служителя в това, да види несъответствието между сегашното му поведение, мисли и нагласи от една страна и целите му за развитие в дългосрочен план (независимо дали са лични или професионални), от друга страна.

За тази цел се използват отворени, сократови или подбуждащи въпроси, обобщаване, рефлекторно слушане и умения за поддържане на промяната. Тъй като има отделни обучения по тези теми като ключови компетенции, тук няма да се спирам подробно на тях.

3. Заобикаляне на спора

Ако някой се опита да ви промени и вие се съпротивлявате, обикновено това води до затвърждаване на старите начини на мислене, чувства и поведение. Тази съпротива обикновено се явява под формата на „спорене” или „защитаване”.

Ако някой се съпротивлява на това, което казвате и не желае да приеме вашата гледна точка, обикновено означава, че подходът ви е грешен и е нужно да предприемете друг. На помощ идва умението “да се заобикаля спора”.

4. Подкрепа на себе-отговорността

Този принцип и умение за провеждане на мотиваращо интервю се основава на вярата, че всеки съдържа в себе си ресурсите и способностите за промяна. Ние сами може да изберем да се променим или не, или пък може да имаме нужда от външна помощ и ресурси да извършим тази промяна.

Това умение помага на индивида да развие вяра, че може да избере промяната. Тук се използват умения за извличане на себе-мотивиращи твърдения, освен ключовите компетенции за използване на отворени и подбуждащи въпроси.

Ето една теза, която може да бъде полезна в тази връзка. „Ако винаги правите това, което винаги правите, то винаги ще получавате онова, което винаги получавате.”

Други мотивиращи умения

Има и други мотивиращи умения, които допълват 4-те основни умения. Те са:

• Просоциалното моделиране
• Отзивчивостта

Един лидер, би бил много по-мотивиращ, ако е личен пример за това как установява своя авторитет по просоциален начин, как дава конструктивна обратна връзка, как се обучава в нови методи и възприема ново поведение за работа, както и служенето му с просоциални възнаграждения и санкции.

С други думи, налице е по-добро влияние над другите, ако посланието е подплатено и е в унисон с личното поведение на лидера. Тоест, формулата „Не ме гледай какво правя, ами ме слушай какво ти говоря” не е за предпочитане в случая.

Отзивчивостта от своя страна, е съобразяването на лидера с различните обучителни възможности, естествените предпочитания, културата, етноса, пола, неспособностите или с всичко онова, по което се различаваме.

Ключът тук е умението на лидера да отговори подходящо на естествените и законови различия между самия себе си и хората, с които работи. Унифицирането на подхода към служителите, от типа „всички сме еднакви” е остаряла техника, която често води до невъзможносттта на отделни индивиди да се включат в груповата ефективност.

Как да се премине от съпротива към промяна?

В своята работа, често ще срещаме хора, които се съпротивляват на идеята за промяна при постигането на поставени цели.

Всяка промяна съдържа СПОСОБ. Това е акроним от следните думи:

• Слушай
• Подкрепи
• Отворени въпроси
• Самомотивиращи твърдения
• Обобщи
• Бъди модел за подражание

На база на този “СПОСОБ” ви предлагам кратко описание на няколко ключови умения за мотивиращата работа.

Слушай

Всички ние считаме, че умеем да слушаме, но на практика се получава, че нашето внимание е възпрепятствано от напиращите изисквания и срокове. Да слушаш и да наблюдаваш добре е умение, което изисква време, ангажимент и практика.

Слушането не е свързано само с това да не говорим, т.е. да мълчим, не е свързано само с чуването на думите, а е умение за събиране на точна информаця и разбиране за говорещия. Слушането е особено важно в ранните етапи на опознаване на служителя, за да се събере точна оценка за човека, да се установи контакт с него и за да може, на база на това да се утвърдят неговите качества.

Подкрепи

Потвърждението на малките успехи е важна част от подкрепата, която предоставяме на другия. Това става под формата на твърдения, изразяващи признателност и разбиране. „Това е много добра идея!” или „Иска се много кураж за това, което си направил!”

Съществуват редица изследвания, поддържащи тезата, че хората са по-склонни към промяна, ако тяхното „добро” поведение се възнаграждава или потвърждава /подкрепя/, вместо да се фокусираме върху санкциониране на поведение, което желаем да прекратим. Тротър /1999/ установява, че се нуждаем от четири позитивни „погалвания”, за да приемем една критика. За да е ефективна една подкрепа, тя трябва да бъде ясно свързана с поведението, което оценяваме в другия и да е реално отражение на неговите способности.

Например, вместо да казваме: „Ти се справяш добре.” по-специфична обратна връзка би било: „Забелязах, че през последните 4 дена пристигаш на време за работа”.

Отворени въпроси

„Аз пазя шест мъже достойни. Те ме научиха на всичко, което знам. Техните имена са: Какво и Защо, Кога и Как, Къде и Кой?” – пише Ръдиард Киплинг.

Обикновено сме способни да дадем определение за отворените въпроси, но да ги използваме на мястото на затворените е значително по-трудно. Някои въпроси са доста по-отворени от други. Например тези, които започват с „Какво?” са често по-отворени от тези, започващи с „Кога?”.

От друга страна, някои въпроси са по-ефективни при търсенето на отговор, индикиращ промяна. Например: „Какво те притеснява относно закъсненията ти?” е по-продуктивен за мотивиране към промяна, отколкото „Какво ти пречи да не закъсняваш?” Последният въпрос може да се използва в етап, който се установяват бариерите за промяна на поведението, но трябва да бъде предпоставен от предишен въпрос.

Самомотивиращи твърдения

За да подпомогнем служителя да се придвижи от етап на колебание към етап на активна промяна е необходимо да създадем чувство за дискомфорт относно настоящото му положение в живота и работата и желание да постигне нещо повече. Тези умения се прилагат в синхрон с декларираните цели за пораждането на промяна.

За тази цел, опитният ръководител насочва своя служител към:

• Признаване на проблема с неговото/нейното поведение е по-голям, отколкото е мислил първоначално.
• Че той или тя изразяват загриженост относно това.
• Че той/тя възнамерява да направи нещо в тази насока.
• Че той/тя е оптимистично настроен, че може да направи нещо.

Чак след, като тези условия са изпълнени, е възможно задаването на конкретни цели и предприемането на план за действие.

Обобщи

Когато обобщаваме, ние имаме за цел:

• Да разясним
• Да покажем, че разбираме (че сме чули правилно)
• Да окуражим по-нататъшно разкритие
• Да подчертаем несъответствията в желаните резултати

Уменията за обобщаване и рефлексия представляват изразяване на „предположение” относно това, което е казано (това, което мислим, че има предвид лицето) и е представено под формата на твърдение, а не под формата на „затворен” въпрос.

Установено е, че хората реагират на твърдение с по-малко съпротива, отколкото на въпрос. По този начин служителя не се чувства разпитван, той/тя се чувства разбран/а и е по-склонен да подаде последваща информация.

В процеса на дискусията, провеждащия интервюто може да използва рефлексия, за да обобщи противоречията и липсата на последователност в получената информация, по един наивно разясняващ начин, вместо по агресивен, оспорващ начин, който би допринесъл за повече съпротива.

Ето един пример за илюстрация:

„Доколкото разбирам от това, което казваш, ти държиш много на своето семейство, би желал да се развиваш в работата си и искаш да се погрижиш за своето здраве.

От друга страна, в момента консумираш значителни количества алкохол, когато се прибереш в къщи, което от своя страна те затруднява да постигнеш нещата, които наистина желаеш в живота си в дългосрочен план.”

Бъди модел на подражание

Тази точка говори сама за себе си, а и вече се спряхме на просоциалното моделиране като един от основните фактори за влияние върху мотивацията на служителите

В заключение

„Култивирането” на мотивиращи умения е авантюра за цял живот. Поради това, искам вместо заключение да изложа няколко инструмента, които може да са ви от полза в това начинание. Ще го нарека „Наръчник за развитие на мотивиращи умения”.

• Упражнявайте се в „безопасна” среда. Тренинговите сесии и обученията за придобиване на умения ни дават такава възможност за упражнения в „безопасна среда”. В тях получавате познания по три начина: първо, като изпитате върху себе си метода и усетите как ви кара да се чувствате, второ, чрез обратната връзка на другите участници, и трето, чрез наблюдаване и учене от другите, докато те работят. В такава среда може да се учите от собствените грешки и от грешките на другите, особено когато имате възможност да спрете и да опитате друг подход, да преживеете или наблюдавате различни резултати. Подобни възможности за учене „в безопасна среда” могат да бъдат установени по-късно в супервизия и при оценъчните срещи на екипа.
• Четете и се интересувайте – от материали в областта на социалните взаимодействия, общуването, мотивацията и т.н.
• Наблюдавайте и си отбелязвайте – това, което правите; това, което получавате като реакции от другите, с които работите.
• Обмисляйте – какво се случи; какво работи добре и какво може да се направи по различен начин.
• Опитвайте – различни подходи и отбелязвайте резултатите; увеличавайте вашия репертоар от реакции и отговори.
• Учете се от другите – Всеки индивид е уникален и ние може да се учим един от друг.
• Получавайте обратна връзка – от служителя за това как изглежда вашата работа в техните очи; от наблюденията на колегите за нашата работа; от ръководителите над вас относно резултатите от нашата работа.
• Давайте обратна връзка – Действията по наблюдението и даването на обмислена обратна връзка повишават познанията, както на даващият, така и на получаващият.

Предполагам, че много от вас ще открият, че вече прилагат на практика изброените инструменти, при това не само в мотивиращата работа.

Затова искам още веднъж да напомня, че мотивиращите умения имат широко обществено приложение. Тяхното развитие допринася за цялостното личностно развитие, чрез изграждане и надграждане на различни социални умения и тяхното комбиниране за постигането на различни цели.

Прочети повече: Модел за вътрешна мотивация на Пинк.