Как работят интерактивните групи

Значителна част от живота на всеки един от нас протича в групи. Израстваме в семейства, учим в училище, някои продължават образованието си в университети. Професоналната ни работа е свързана с работата на други хора. Това означава, че участваме в групи и групова дейност.

Общият знаменател, под който могат да бъдат поставени всички групи, това са интеракциите (взаимодействията) в групата. Когато хората в групата си взаимодействат, те участват в два основни вида интеракции:

• Интеракции по повод изпълнението на задачи
• Интеракции по повод социални контакти

Как действат интерактивните групи при изпълнението на задачи?

Един от първите изследователи, който разкрива отговора на този въпрос според характера на поставената задача, е Щайнер (вж “Group Process and Productivity, New York, Academic Press, 1972). За да прогнозира груповите действия, той разработва интересна и практически приложима класификация на задачите. В основата й са три въпроса.

1. Може ли задачата да бъде разделена на подзадачи или това е невъзможно?

Ако задачата е неделима на подзадачи, то това е унитарна задача, т.е. тя не може да бъде разпределена между отделни изпълнители и следва да бъде зададена като “индивидуална задача” – на един изпълнител.

Противоположност на унитарните задачи са делимите задачи. Те могат да се разделят на подзадачи, които да бъдат възлагани на различни изпълнители. Например, в колективните спортове (футбол, баскетбол и пр.), в строителството на сгради и др обекти, се поставят задачи, които са делими – те предполагат определено разделение на труда.

2. Кое е по-важно при задачата – произведеното количеството или качеството на действията?

Когато същността на задачата се състои в това да се произвежда колкото е възможно повече, то тази задача е максимизираща (изисква максимума).

Когато от инидивида или от групата се изисква да приложат точно определено усилие и се определя колко да е пределът на това усилие, задачата е оптимизираща (изисква оптимални усилия).

3. Как индивидуалният принос се съотнася с груповия продукт?

За да отговори на този въпрос Щайнер предлага следната класификация от пет типа задачи.

1. Задачите, при които индивидуалните приноси се обединяват, са адитивни задачи. Например, почистването на тротоарите от сняг, при което всеки изпълнява едно и също действие, като се старае да не пречи на този, който рине снега до него.
2. Задачи, при които груповият продукт е средна величина от индивидуалните съждения, са компенсиращи задачи. Компенсиращите задачи изискват групово решение, което може да бъде изразено като средно аритметична величина на индивидуалните решения на членовете на групата. Например, оценката на група шофьори колко да са таксиметровите коли на една стоянка, може да е средна величина – тя изразява различни оценки, но в крайна сметка може да бъде намерен правилния отговор.
3. Задачите, при които групата избира какво да е решението от общия брой индивидуални съждения на членовете на групата, са дизюнктивни. Дизюнктивните задачи изискват групата да избере едно решение от общия брой индивидуални съждения на участниците. Така например, в групата може да възникнат няколко съждения, но трябва да се избира само един отговор.
4. Задачи, при които всички членове на групата са длъжни да имат принос в продукта, са конюнктивни задачи. Изискват всички членове на групата да действат заедно. Скоростта, с която група алпинисти може да изкачи един връх, зависи от този, който най-много изостава в изкачването.
5. Задачи, при които групата може да решава как индивидуалният принос се съотнася с груповия продукт, са дискреционни задачи. Дискреционните задачи позволяват на групата да решава какъв да е начинът на изпълнение на задачата. Например, ако групата трябва да даде оценка каква да е температурата в едно работно помещение, то тази задача може да бъде извършена, само ако групата има свободата да избере своя собствена процедура за вземане на решение. Крайното групово решение може да е средна величина от индивидуалните предпочитания на членовете на групата.

Какво ни дава подобна класификация?

Авторитетни изследователи на групи и груповото поведение – Вилк и Ван Книпенберг отбелязват, че оригиналната класификация на Щайнер има две привлекателни качества. (вж “Перспективы социальной психологии”. Перев. с англ. Москва, ЭКСМО, 2001р с. 466)

Първо, благодарение на нея става възможно определянето (класифицирането) на голям брой задачи. Например, изграждането на една покривна конструкция на къща е задача, която е делима, оптимизирана и адитивна. Монтажът на един автомобил е задача, която е делима, оптимизирана и конюнктивна.

Второ, класификацията на задачите на Щайнер позволява прогнозирането на груповото действие, както и на груповата продуктивност.

Няма как да не забележим, че от вида на задачите зависи и каква организация на работа ще изградим в компанията. И още – как ще определим приноса на отделните служители към груповия продукт. Това има отношение към системата за оценяване и определянето на възнагражденията според приносите и резултатите на служителите.

Как работят интерактивните групи при адитивните задачи?

При адитивните задачи в интерактивните групи според класификацията на Щайнер индивидуалните приноси на участниците в групата се обединяват, за да се получи крайният цялостен продукт. На пръв поглед не би следвало да ни учудва това, че колкото повече са хората в групата, толкова по-добро е груповото действие за създаване на груповия продукт.

Например, създавате жури, което да определи победител в конкурс и сте убедени, че колкото повече участници в журито включите, толкова по-добре те ще се справят с избора на победител.

Самият Щайнер отбелязва, че формулата на груповия успех е доста простичка – всеки член на групата трябва да да даде максимума, на който е способен, но в същото време следва да поддържа нужната координация с останалите членове на групата.

Ефект на Рингелман

Още в края на ХІХ век Рингелман – професор по селскостопанско машиностроене към френския Национален агрономически институт, открива една интересна зависимост. Той участва в съзтезания по дърпане на въже сам или в група от двама, трима и осем участника. Когато измерва силата на дърпане с динамометър, установява следното.

Когато участниците теглили въжето поединично, те правели това със сила 63 кг. Но когато от двете страни на въжето заставали по двама участника, силата на теглене не била 126 кг, т.е. 63 кг умножено по две. Както и когато участниците били трима, силата на теглене не била 189 кг, т.е. 63 кг, умножено по три.

Групата от двама участника е имала сила на теглене 118 кг, или загубата на сила е била 8 кг. Групата от трима участника е теглила със сила 160 кг, или загубата е била 29 кг. А групата от осем участника показала сила на теглене с цели 256 кг по-малко, отколкото потенциалните възможности на участниците.

Изводът на Рингелман е, че загубата на производителност на групата нараства с увеличаване на числеността на групата.

Това обратно взаимоотношение между броя на хората в групата и индивидуалното действие било наречено по-късно “Ефект на Рингелман”, а в съвременните литературни източници по мениджмънт е известно като “Ефект на заека”.

Самият Рингелман обяснява ефекта с т.нар. “координационни загуби” – или загуби, породени от недостатъчната координация между участниците в групата.

Откритията на Фредерик Тейлър

Друг изследовател – Фредерик Тейлър, също в края на ХІХ век, изучавайки индивидуалната производителност на участници в работни групи и възможностите на сделното заплащане, установява подобни зависимости.

Той пише:

“В тези случаи, когато работещите хора са обединени в група, всеки един от тях поотделно става по-малко производителен, отколкото, когато се стимулира неговото лично самолюбие.

При работа в големи колективи, индивидуалната производителност на всеки човек неизбежно пада до равнището на най-лошия работник в този колектив, че дори и по-ниско от това равнище.”

(Вж Тейлор, Фредерик. научная организация труда. В: научная организация труда и управления. Москва, изд. “Экономика”, 1961, с. 60)

Ето защо за повишаване на индивидуалната производителност на участниците в група, Тейлър прилага 4 принципа, които впоследствие нарекли в тяхната цялост “тейлъризъм“. Тези принципи са:

1. Разработване от управата, а не от работниците, на научно обосновани техники за изпълнение на работа – това са твърдо установени правила за изпълнение от всеки работник, както и усъвършенстване и стандартизиране на всички техники и работни условия. Ако вече разработените правила и стандарти се прилагат във всекидневната работа чрез сътрудничество между работници и управа, то биха се получили следните резултати: повишаване на индивидуалната производителност и качеството на работа; изплащане на по-големи заплати заради по-високите резултати; увеличаване на печалбата на организацията.
2. Грижлив подбор и последващ тренинг за постигане на първокласно майсторство, както и за отстраняване на всички работници, които отказват да приемат най-добрите методи, или не са достатъчно способни да ги усвоят.
3. Осигуряване на условия за прилагане на знанията и уменията чрез оказване на постоянна помощ и надзор от управата, в т.ч. и чрез заплащане на по-голямо възнаграждение на тези работници, които работят по-бързо и правят точно това, което им е възложено.
4. Приблизително равно разпределение на работата и отговорността между работниците и управата, като управата работи рамо до рамо с работниците, подпомагайки ги при отстраняване на трудности, ако възникнат такива.

Виждаме, че Тейлър, също както и Рингелман, е бил наясно с това, че когато хората работят в групи, личната им производителност не е голяма. Изходът от подобна ситуация според Рингелман е бил координацията между участниците в групата, а според Тейлър в това мениджърите да създадат правила, стандарти, условия за тяхното приложение и да възнаграждават индивидуалните резултати.

Десетилетия по-късно Щробе и Фрай, изследвайки социално психологическите механизми на работа в групите, стигат до извода, че загубите на производителност се дължат на два вида загуби:

1. Мотивационни загуби – склонност да се прехвърля изпълнението на работата от един участник на друг участник, защото е невъзможно да се определи приноса на отделните участници в група. Освен това самият начин на създаване на групов продукт създава условия участниците в група да се въздържат (частично или пълно) от влагане на личен принос в изпълнението на задачата.
2. Координационни загуби – участниците в групата могат да не теглят въжето в нужната посока или да не прилагат своята потенциална сила.

През 70-те и 80-те години на ХХ век вече е ясно, че груповата производителност е величина, която зависи от потенциалната производителност, мотивационните загуби и координационните загуби. ( Вж Уилк Х., Эд ван Книпенберг. Груповое действие. В: Перспективы социальной психологии. Второе международное издание. перевод с англ.. Москва, изд. “ЭКСМО”, 2001, с. 468)

Или, Групова производителност = Потенциална производителност – Мотивационни загуби – Координационни загуби.

Да обобщим казаното до тук.

• Не бива да разчитаме, че групата от участници е по-производителна и постига по-голям резултат, ако в нея участват повече участници. Има достатъчно научни доказателства, че груповата производителност и груповият краен резултат са по-ниски от потенциалната производителност и резулат, който участниците в групата могат да дадат. Това “намаление може да се разглежда като сумарно от два вида загуби – мотивационни и координационни.
• “Загубите” биха могли да се намалят. Изследванията досега сочат, че това е възможно, когато участниците в група са убедени, че техният принос ще бъде оценен и зачетен наравно с приноса на останалите участници. Именно тогава груповата ефективност е висока – тя е равна на потенциалната производителност на участниците в групата.
• Доколко сме в състояние да се оценят индивидуалните задачи, зависи от характера на самата задача. Така например, адитивните задачи са “делими”, но унитарните не са. Ако на групата е поставена унитарна задача, производителността на групата зависи до голяма степен от това на какъв етап от развитието си е групата.
• Най-голяма производителност има група, която е в етапа на “изпълнение на целите” – това е зряла, сплотена група, а комуникациите и координацията са “моторът” на производителността и ефективността. Така че не разчитайте току що сформираната група да работи “от само себе си” производително, ако не направите нещо за нейното развитие – да определите цел, да установите правила на работа, да провокирате комуникации вътре по повод на изпълнението на целите и т.н.
• Групата се доближава до своята потенциална производителност, ако й бъдат възложени адитивни, т.е “делими” задачи,. Ако става дума не за група, а за екип, примерно работен екип, тази потенциална производителност става факт.

Нека видим какво е характерно за поведението на интерактивните групи при дизюнктивните задачи, както и какво е приложението на всичко това в деловия живот.

Как работят интерактивните групи при дизюнктивни задачи?

Дизюнктивна задача е всяка задача, за която се избира едно единствено решение, след като участниците в групата са изказали своите виждания по проблема.

Интересът към този вид задачи възниква в началото на 30-те на XX век, когато Шоу предложил нов (за времето си) подход за разрешаване на сложни проблеми от инидивид и малки групи. (Show, M.A., A Comparison of individuals and small groups in the solution of complex problems, American Journal of Psychology, 44, 1932, 491-505).

Ето един пример за дизюнктивна задача:

“На брега на реката има трима мисионери и трима канибали, които трябва да се прехвърлят на другия бряг. На тяхно разположение е само една лодка, а в нея могат да се разположат само двама души. Да гребат могат само мисионерите и само един от канибалите.

От съображения за сигурност и безопасност, мисионерите в никакъв случай не трябва да се окажат на брега в ситуация, когато канибалите ще са повече от тях.

Въпросът е колко преплувания е необходимо да се направят с лодката, за да могат всичките мисионери и канибали да се прехвърлят на другия бряг на реката.”

Правилният отговор на тази задача е “13 преминавания”.

Когато Шоу задал тази задача, той наблюдавал, че с нея по-лесно се справя група от хора, отколкото отделни лица. Обобщавайки резултатите от своите наблюдения, изследователят откроил по-голямата възможност на групата да изправя някои грешки и неверни предположения.

Правило за постигане на истината

Шоу анализирал внимателно дейността на тези групи, които са справяли успешно с тази задача, както и дейността на тези групи, които не успявали да намерят вярното решение. Като релултат той получил обяснение, което нарекъл “Правило за постигане на истината”.

Това правило гласи, че:

“Ако в групата има един човек, който предлага вярното решение, то успехът на групата като цяло е осигурен.”

Казано с други думи, груповият успех може да бъде постигнат дори и от един член на групата, а груповото изпълнение на подобни задачи зависи от знанията и уменията на най-компетентните участници в групата.

Изследвания върху дизюнктивните задачи

Следващите изследвания обаче доказват, че правилата за постигане на истината не е валидно за всички случаи. Така например, в задачата с мисионерите и канибалите, има момент на “озарение”, или възгласът “Еврика!”, докато при други задачи това може да не се получи. Стига се до извода, че когато става дума за задачи, при които не може да се разчита на “озарението”, то правилото за постигане на истината не подхожда и не бива да се разчита на него.

Щайнер, за когото стана дума по-горе, сумира получените данни от всички изследвания, посветени на груповите решения при сложни задачи. Според него:

“Потенциалната производителност на групата, която работи по дизюнктивна задача зависи от възможностите на по-компетентните членове на групата.”

Въпреки наличието на много компетентен член, “губещият ход на решение” на задачата може да лиши групата от възможността да стигне до вярно решение. “Губещ ход” има, когато най-компетентният член не използва своите възможности. Както и когато другите членове на групата не поддържат предложенията на най-компетентния член.

Това обикновено се случва, когато най-компетентният член в групата има нисък статус или когато не се ползва с достатъчно доверие, за да може да убеди своите колеги в правилността на своите съждения.

В резюме

Със сигурност в твоята работа имаш да решаваш задача по подобие на задачата с мисионерите и канибалите. Виж кой сред колегите ти в групата е с най-висока компетентност по въпроса и разчитай преди всичко на него в намирането на решение, дори и ако има по-нисък статус в групата.

Ако ръководиш група от хора и имаш да решаваш сложна задача, подкрепи идеите на най-компетентните твои служители, вместо да налагаш само и единствено твоето лично мнение по въпроса. Става дума все пак за дизюнктивна, а не за обикновена задача.