Работата в екип е новост за всяка компания, в която служителите до този момент работят главно по свои индивидуални, а не екипни задачи. Служителите по принцип може и да харесват новостите, но неизвестността от евентуалните рискове и проблеми при преминаване към екипна работа е сериозен повод за притеснение.
И с основание, смятам аз.
Една от главните причини е, че често хората осъзнават нуждата от промяна, в т.ч. от промяна на собственото си поведение, но не се чувстват подготвени за нея.
Повече или по-малко тези служители ще се досещат, че ако трябва да работят в екип, от тях ще се искат някакви допълнителни усилия. Ще трябва да се пренастроят от индивидуална към екипна работа.
Когато компанията не предприеме нищо, за да съдейства на служителите да направят по-плавен преход от индивидуална към екипна работа, резултатите няма да са добри. Екипът няма да изпълни своето предназначение и цели, очакванията на мениджърите няма да се сбъднат, а служителите ще са объркани и изнервени.
Кой обикновено е виновен за това?
Мениджърите са склонни да хвърлят вината върху служителите. Те са тези, които не са успели “да направят екип”, “да се сработят” и т.н.
Това обаче не са управленски квалификации! Подобни схващания не носят полза никому.
Трябва да е ясно, че работата в екип е промяна в начина на работа и е свързана с промяна на много пластове в компанията. При преминаване от индивидуална към екипна организация на работа се случват промени в:
- организационната структура
- културните ценности и норми
- децентрализацията на властта
- комуникациите
- практиките за управление на човешките ресурси
Мениджърите трябва да са готови за много работа, за преодоляване на редица подводни камъни, дори за справяне с бойкоти и тайна съпротива от страна на служители и други мениджъри.
Как да се проведе промяната?
У нас се използват три начина за промяна, когато се въвежда работа в екип. Всеки един от тях води до различни резултати.
- Първият начин, който е и доста разпространен, е начинът на заповеди, разпореждания и инструкции как ще се работи от утре (в смисъл, че ще се работи в екип);
- Вторият начин е чрез постепенното подобряване на организационните възможности, като служителите се насърчават да осъзнаят необходимостта от промяна;
- Третият начин е комбинация от първите два.
Резултатите от първия начин
Първият начин е най-бързият, но резултатите за промяна са повърхностни, незначителни и краткосрочни. Промяната в компания, която иска да създаде екипна организация не става с магическа пръчка.
Как ти звучи следното:
“Съгласно заповед №… вие ставате екип. От вас се иска да разработите нова продуктова гама за следващата година. Заповедта да се приведе в изпълнение…”
Възможно ли е такъв “екип”, създаден по този начин, да създаде нова продуктова гама, която истински да подобри състояние на компанията?
Не е възможно.
Резултатите от втория начин
Вторият начин за промяна е с трайни следи в съзнанието на хората и дава дългосрочни резултати. Затова това е и популярна практика в голям брой успешни компании, които използват предимствата на екипната работа.
У нас този начин започва с някакво обучение за работа в екип, но най-често еднократно. По-нататък се разчита на инициативата на самите служители. Жалко е, че служителите понякога наистина могат да проявят инициатива, но мениджърите нерядко влизат в пасивната роля на наблюдатели, вместо да ръководят проактивно промяната.
Резултатите от третия начин
Третият начин за осъществяване на промяна е свързан с подобряване на определени условия, така че те да хармонират на спецификата на работата в екип. Този вариант се оценява от специалистите като доста удачен. Според тях при него се наблюдава минимизиране на недостатъците на първите два начина.
Въпросният трети начин е описан сполучливо в книгата “Изпълнима мисия” (издадена на български език през 1996г.) от Кен Бланчард и Тери Уагхорн. Макар авторите да не пишат директно за процеса на управление на промяна, вижда се ясно какво трябва да се прави, когато се променят някакви условия в компанията.
Това, което трябва да се направи е да се балансира между традицията и новостта. Според мен тази философия на баланс в промяната е добра за всички, които искат да въведат промени в компанията, в случаите, когато въвеждат работа в екип.
Друга книга на тази тематика е и “Сърцето на промяната” на Джон Котър и Дан Коен. Авторите препъръчват да се следват няколко последователни стъпки и мениджърите да се придържат към метода “виж-почувствай-промени”, вместо към метода “анализирай-мисли-промени”.
Казано с други думи, промяната, която се планира да се направи, за да се създадат подходящи условия за работа в екип, е добре първо да бъде осъзната със сърцето, отколкото с ума. Умът ще възприеме нуждата от промяна, ако сърцето (емоциите, чувствата) са повлияни.
8 стъпки за промяна
Котър и Коен предлагат следните 8 стъпки за управление на промяната:
- Създаване на силно чувство на неотложност, така че хората да започнат да казват “трябва да направим нещо”.
- Изграждане на екип, който да бъде овластен да ръководи промяната в компанията.
- Създаване на визия и помощ на хората да прогледнат отвъд финансовите планове.
- Комуникация на визията до момента, в който хората я приемат.
- Отстраняване на бариерите, които блокират действията на служителите, приели вече визията.
- Създаване на бързи победи, за да се разсее песимизма.
- Помощ на хората да създават “вълна” от промени.
- Превръщане на промяната в устойчива.
📧 Безплатен бюлетин
Присъедини се към 2100+ души и получавай бюлетина ни, пълен с важни идеи и прозрения за професионално и личностно развитие.В резюме
Как да проведеш промяната при преминаване от индивидуална към екипна работа?
- Основната ти управленска задача е да осъществиш промяна в някои аспекти на организационната структура, култура, комуникациите, децентрализацията на властта, практиките за управление на човешките ресурси.
- Ако искаш тези промени да станат реалност, не използвай “бързата процедура” на промени чрез заповеди и наставления.
- Ориентирай се към последователни стъпки, които вече са изпробвани от други компании. Например, насочи се към осемте стъпки за промяна на Котър и Коен, от по-горе.
Прочети повече: Как чрез съпричастие да повишим ефективната работа в екип.
