Обществата, както и компютрите, имат своите операционни системи. Операционните системи са набор от предпоставки, които съответстват на конкретната ситуация и работят, ако са в синхрон с човешкото поведение.
Според Даниъл Пинк – автор на “Мотивацията. Изненадващата истина за това, което ни движи напред” – човешкото поведение не е статично, а динамично. Затова и операционните системи би следвало да следват динамиката на човешкото поведение, включително и когато става дума за мотора на поведението – мотивацията. Само по този начин операционните системи са адекватни и полезни, както за хората, така и за обществата.
Какво мисли Даниъл Пинк за мотивацията за хората преди и за мотивацията на хората сега?
Мотивация 1.0 и Мотивация 2.0
Преди около петдесет хиляди години хората са се опитвали да оцелеят. Това е ръководело (мотивирало) техните възприятия, мисли, решения и действия, с една дума тяхното поведение.
Даниъл Пинк нарича тази ранна операционна система “Мотивация 1.0”. Тя не се е различавала много от системата на макаците резус, човекоподобните маймуни и други животни, но е вършела работа в ранните човешки общества.
Обществата обаче се развиват и това е било съпроводено с все по-сложните структури. Така например, животът и съвместната работа изисквали сътрудничество. Или хората търсели не просто оцеляване, а и награди. Ръководели се още и от това, как да избягат от всякакви трудности, неприятности, да избягат от нехаресваните от тях дейности и случки.
Даниъл Пинк нарича тази операционна система “Мотивация 2.0”. Но за разлика от животните, при които също има стремеж към награди, както и бягство от наказания, само хората са в състояние да впрегнат този импулс в създаване на различни неща. И това според Даниъл Пинк е съвършено нов акцент в мотивацията на човешкото поведение.
Ето един исторически факт. Фредерик Тейлър – американски инженер – още в началото на ХХ век забелязал, че мотивацията в труда на работници е малко по-различна, в сравнение с преди. В търсене на идеи за подобряване на неефективното управление на американските фирми, Тейлър създал нов, различен от стария подход в управлението, който се оказал подходящ и проработил.
Тейлър възприемал работниците като части на една сложна машина. Считал, че ако вършат правилно работата, то и машината функционира правилно. Предложил система от нововъведения в управлението на труда. Една значителна част от тях са касаели възнагражденията.
Така например, Тейлър предложил възнагражденията да се дават за такова поведение, което работодателят иска да получи. Предвиждал и наказания срещу такова поведение, което работодателят не желаел да толерира.
Други изследователи на човешкото поведение, между които Маслоу и Макгрегър, също са търсели новости за подобряване на работата чрез механизмите на човешката мотивация. За разлика от Тейлър обаче, заложили не на външните награди – възнагражденията, а на вътрешните. Например, на по-голямата самостоятелност в работата.
Въпреки богатството на теориите за мотивацията, разработени през ХХ, Даниъл Пинк счита, че сега живеем в друго време и човешкото поведение се движи от малко по-различна мотивация.
Три проблема на несъвместимостта, или краят на Мотивация 2.0
Ето цитат от Даниъл Пинк:
“Мотивация 2.0 все още служи добре за някои цели. Понякога работи, но много пъти – не работи. Разбирането на дефектите й ще помогне да преценим кои части да запазим и кои да изхвърлим, когато проектираме ъпгрейда…
Мотивация 2.0. страда от три проблема на съвместимостта. Тя не съответства на начина, по който много нови бизнес модели организират онова, което правим…
Тя не се съгласува и с начина, по който икономиката на ХХІ век мисли за онова, което правим.
И най-важното, тя не се съгласува с това, което реално вършим в работата си.”
Ето какви са конкретните три проблема на несъвместимостта.
1. Първа несъвместимост – как организираме онова, което правим
Пинк счита, че не краткосрочната печалба, а дългосрочните ценности, са нещото, което е източник на човешката мотивация от по-ново поколение. Като пример посочва организации като Уикидепия, Мозила, Линукс и други социални и нестопански организации. Те са от нов тип организации – такива, които не правят преди всичко печалба, а които правят преди всичко добро.
Мотивацията на служителите в подобни организации не почива на обета да са бедни в името на доброто, което правят за различни обществени групи. За мнозина от тях работата в такива компании е въпрос на спечелване на репутация, подобряване на умения, а това впоследствие води и до увеличаване на доходите им.
2. Втора несъвместимост – как мислим за онова, което правим
Благодарение на когнитивната икономика знаем, че ние, хората, невинаги реагираме рационално на външните награди, както обикновено мислим, че реагираме.
Например, има служители, които напускат доходоносна работа и отиват на по-нископлатена, защото са мотивирани от това, че там – на другото работно място имат по-ясно чувство за цел.
Следователно, вътрешната мотивация има и тя може да е толкова важна, колкото и външната.
3. Трета несъвместимост – как правим онова, което правим
Ако в началото на ХХ век Тейлър е имал право да твърди, че мотивацията нараства успоредно със засилване на контрола над хората, то това сега не е така. Изненадващо голям брой хора считат, че работата им е сложна, интересна, самостоятелна и това е което ги вълнува и увлича. Това важи за длъжности в счетоводството, правото, компютърното програмиране, образованието, маркетинга, продажбите.
Колкото по-евристична, по-творческа е работата, толкова по-силна е вътрешната мотивация и тя е тази, която следва да се стимулира, а не външната.
Така например, Вокейшън Вакейшън е организация, в която служителите работят, като дават заработените с труд пари, за да работят друга работа. Те използват отпуската си и се пробват като готвачи, управители на магазини, организатори в приюти за животни и др.
Пример от организация у нас, вместо заключение
Новото ръководство на една организация взема решение да увеличи работните възнаграждения. Същевременно създава и други условия на основа на механизма “награди”. Ръководството очаква служителите да станат по-съпричастни (тъй като досега не са особено съпричастни), по-инициативни, по-качествени. Всички приветстват решението на ръководството.
Уви, очакваните промени в съпричастието, инициативността и качеството на работа за съжаление не са мащабни. Малко, съвсем малко са тези, които разгръщат енергията си, идваща от силната им вътрешна мотивация. Те са толкова малко на фона на останалата маса, че изглеждат понякога доста глупаво в очите на масата колеги.
Считам, че причината външните награди в тази организация да не работят са еднаквите за всички, сигурни месечни заплати, без зачитане на конкретни резултати по отделните задачи. Също така считам, че условията сега наистина са други – не са такива, каквито са били преди.
Затова и краят на Мотивацията от типа 2.0. за тази организация може би вече е настъпил.
Прочети повече: Модел за вътрешна мотивация на Пинк.
