Хенри Минцбърг. Биография и идеи

Хенри Минцбърг е канадски експерт по теория на мениджмънта и създател на голям брой модели за стратегическо управление и управление на хора.

През своята богата и продуктивна кариера, Хенри Минцбърг създава новаторски модели за стратегическо управление, организационни структури, мениджърски роли и др., които в наши дни се изучават във водещите бизнес университети по света.

Как преминава животът на Хенри Минцбърг и какви са неговите основни идеи?

Биография на Минцбърг

Хенри Минцбърг е роден през 1939 г. в Монреал, Канада.

През 1961 г. Минцбърг се дипломира като инженер по машиностроене в Университета “Макгил” в Монреал. През 1962 г. защитава бакалавърска степен по хуманитарни науки в колеж “Джордж Уилямс”. През 1965 г. става магистър по мениджмънт в училището по мениджмънт Sloan към Масачузетския технологичен институт (MIT), където покрива и докторска степен през 1968 г.

По време на докторантурата си в училището по мениджмънт MIT Sloan, Хенри Минцбърг проявява влечение към емпиричните изследвания и практически ориентираните области на бизнес познание.

В този период той пише:

“Инженерите мислят с аналогии. Те не се страхуват да си изцапат ръцете. Обаче не мога да кажа същото за икономистите и за други адвокати на Модела на рационалната мисъл.”

В онези години в неговия факултет по стратегии и бизнес политика няма дори и един професор, който да стане научен ръководител на дисертацията му. Това се оказва плюс за Минцбърг, който впряга креативността и енергията си за провеждане на собствени проучвания и създаване на собствени модели, без да му се налага да усвоява чужди ортодоксални идеи.

След като завършва образованието си, Хенри Минцбърг развива забележителна преподавателска кариера. През 1972 г. постъпва на работа като преподавател по мениджмънт в Университета “Макгил”, където през 1978 г. получава професорска титла. През годините е гост-лектор в многобройни университети по света – Университета INSEAD в Париж, Университета “Карнеги-Мелън”, Университета в Питсбърг и в Лондонското бизнес училище.

Същевременно, Хенри Минцбърг е и консултант по стратегическо управление на многобройни организации от цял свят. В периода 1988-1991 е Президент на Обществото по стратегическо управление.

Хенри Минцбърг е автор на над 150 статии и 15 книги. На два пъти – през 1975 и 1987 г. – печели наградата на консултантска фирма McKinsey за най-добра бизнес статия, публукувана в списание Harvard Business Review. Най-известните книги на Минцбърг са “The Nature of Management Word” (1973), “The Structuring of Organizations” (1979), “Minzberg on Management” (1989), “The Strategy Process” (1991), “The Rise and Fall of Strategic Planning” (1994).

През своята богата кариера Минцбърг развива стил, свързан с работа по практически предизвикателства, откриване на парадокси и модели, възникващи в резултат на контрастни въздействия.

Минцбърг и стратегическото планиране

Хенри Минцбърг проучва цялата налична към онзи момент литература в областта на стратегическото планиране и същевременно изучава това, с което реално се занимават стопанските ръководители.

Ето как, Минцбърг стига до откритието, че в практиката на мениджърите присъства не толкова управление, което да е плод на предварителен детайлен план, колкото управление чрез множество “ад хок” импровизации и опити за приспособяване на организациите към промените във външната среда.

Минцбърг критикува действията на някои ръководители, които вземат ключови стратегически решения в изолирана кабинетна среда, откъсната от реалностите на пазара и потребителите. Той ги сравнява с действията на генерали в Битката при Пашендейл през Първата световна война, когато 20 000 войници умират, тъй като командването им не е наясно с факта, че армията трябва да се придвижва в силно блатиста местност.

Минцбърг вярва, че стратегията на организацията следва да възниква от фактическия опит на хората, които са на предната линия в обслужването на клиентите и че тя може да е “непланирана”, т.е. породена от реалните ежедневни предизвикателства.

След като в продължение на 16 години провежда емпирични проучвания, през 1987 г. Хенри Минцбърг публикува статията си “Crafting Strategy”. В нея той използва метафора, свързана с професията на бившата му съпруга, която е занаятчия-грънчар.

Минцбърг пише:

“Занаятите развиват в човека традиционни навици, отдаденост на работата и стремеж към съвършенство. Това е резултат не само на мислене, но и на ангажираност и чувство на тясна взаимовръзка с намиращия се в ръцете материал, благодарение на богатия опит и привързаност към работата. Формирането на идея и нейната реализация в практиката се сливат, благодарение на което се развиват творческите стратегии.”

В грънчарството ръцете придават на глината определена форма, но докато грънчарското колело се върти, глината също влияе на ръцете, които се опитват да запазят в нея онова, което започва да се оформя като стойностно и ценно. Този процес се повтаря до безкрайност.

Минцбърг пише:

“Умът на грънчарката е зает с обработката на глината, но тя също така осъзнава, че се намира между опита от миналото и перспективите на бъдещето. Тя знае със сигурност какво й е помагало в миналото и какво – не. Тя притежава ясно разбиране за своята работа, своите възможности и своя пазар. Като занаятчия, тя по-скоро чувства, а не толкова анализира тези въпроси – знанието й не може да се изрази с думи.”

Тънката идея на Минцбърг, която прозира зад грънчарските му метафори, е свързана с критика на идеята за стратегията като за план, който се формира предварително в главата на създателя му. Напротив, Минцбърг разглежда стратегията като съвкупност от осъществявани за определено време различни дейности, които включват в себе си наблюдение на случващите се събития вътре и извън организацията. Минцбърг не твърди, че планирането е ненужно, но акцентира на факта, че действията са по-важни от намеренията.

Подобен възглед е в разрез с ортодоксалната школа в стратегическото управление, която счита, че планирането трябва да се случва в главата на върховния стратег, който вижда пълната картина в нейната цялост и създава ясен, добре обмислен, осъзнат и предварително формулиран стратегически план, който по-късно се реализира във всички възможни детайли от останалите членове на организацията.

За разлика от поддръжниците на ортодоксалното планиране, Минцбърг заявява, че не е задължително стратегията да се обмисля и създава предварително, а може да се проявява в практиката постепенно.

Например, така действат мениджърите на японската компания Honda през 70-те години на XX век. След като живеят известно време в американски блок в Лос Анжелис и се сливат напълно със заобикалящата ги среда, те откриват, че американците нямат нужда от мощни спортни мотоциклети, а по-скоро от мотоциклети с обем на двигателя от 50 куб.см. По-късно те проектират своя хитов мотоциклет не толкова осъзнато, колкото чрез “ад хок” техники, като използват за вдъхновение формата на веждите на Буда за дизайна на кормилото, в резултат на анализ на влиянието на културните традиции върху потребителите. Това е пример, в който реализираните дела създават стратегията, а не обратното, а двата процеса се сливат заедно, вместо да действат независимо един от друг.

В своята докторска дисертация Хенри Минцбърг анализира работата на голям брой висши ръководители. Той открива, че най-добрите от тях отделят малък процент от работното си време на структуриран научен процес на административно управление – планиране, организация, координиране и контрол, а по-скоро чрез лични срещи или телефонни разговори активно се занимават с оперативното търсене на решения на актуали предизвикателства, възникването на които е трудно да се предвиди.

По-късно в кариерата си, Минцбърг се отказва да чете лекции пред бъдещите магистри по бизнес администрация. Той е убеден, че тайните на управлението на човешкото поведение не могат да се изучават от хора, които нямат почти никакъв практически опит, така както не можеш да обучиш в тънкостите на грънчарството някой, който никога не е хващал глина в ръце.

През 1987 г. Хенри Минцбърг формулира модел за създаване на стратегия, известен като 5P. Този модел очертава основните възможни компоненти на една бизнес стратегия и помага на мениджърите да гледат в по-голяма дълбочина, когато разработват своите стратегии.

Петте компонента за създаване на стратегия според модела 5P са:

1. План (Plan);
2. Модел (Pattern);
3. Позиция (Position);
4. Перспектива (Perspective);
5. Хитрост (Ploy).

Наличието на петте компонента ориентира стратегията в бъдещето, отчита фактора “конкуренция” и взема предвид силните страни, традиции, култура и възможности за развитие в рамките на организацията. Петте компонента позволяват на организацията ефективно да изработи стратегия, която ще даде резултати.

Научи повече в статията “Модел 5P за създаване на стратегия на Минцбърг”.

Минцбърг и стратегическото управление

През 1998 г., в книгата “Strategy Safari”, написана в съавторство с още двама души, Хенри Минцбърг прави анализ на най-влиятелните парадигми (школи) за стратегическо управление. Той счита, че всеки ръководител следва да има добро общо разбиране за десетте школи, за да може да управлява стратегически собствената си организация.

Десетте школи за стратегическо управление са:

1. Школа на дизайна – гледа на стратегическото управление като на процес на създаване и дизайн на нови идеи.
2. Школа на планирането – гледа на стратегическото управление като на формален процес чрез строго планиране на всичко от А до Я.
3. Школа на позиционирането – гледа на стратегическото управление като на аналитичен процес чрез избор на позициониране на продукта с оглед на ситуацията на пазара и/или в бранша.
4. Школа на предприемачеството – гледа на стратегическото управление като на визионерски процес, който се създава и развива в главата на харизматичен предприемач
5. Школа на познанието – гледа на стратегическото управление като на умствен процес, в който се разчита на креативност и психология.
6. Школа на ученето – гледа на стратегическото управление като на развиващ се процес, в който се разчита на образованието и усвояването на ново познание.
7. Школа на властта – гледа на стратегическото управление като на процес на преговори, в който решенията за стратегията се вземат от хората с власт в организацията.
8. Школа на културата – гледа на стратегическото управление като на колективен процес, според който организацията притежава страхотен човешки и социален капитал.
9. Школа на външната среда – гледа на стратегическото управление като на реактивен процес, според който стратегията на организацията е отговор на предизвикателствата на нейната външна среда.
10. Школа на конфигурацията – гледа на стратегическото управление като на процес на трансформация, според който стратегията на организацията следва да се конфигурира, т.е. настрои, от една към друга позиция и от един тип решения към други.

Познанието за десетте школи на стратегическо управление, дефинирани от Минцбърг, е полезно за всеки ръководител, който разработва стратегия. То предлага цялостно разбиране на процесите по стратегическо управление, както и насочва към конкретни стратегически подходи.

Научи повече в статията “10 школи за стратегическо управление”.

Минцбърг и организационните структури

През 1979 г. Хенри Минцбърг публикува книгата си “The Structuring of Organizations” и в нея изтъква, че структурата на една организация произхожда от нейната стратегия и от външни фактори, които действат спрямо организацията.

Първоначално Минцбърг дефинира пет основни организационни структури:

1. Проста структура. Известна е също и като “Предприемаческа структура”. Тя е опростена и плоска. Има ясно изразен връх, на който стои един или няколко висши ръководители. Всички основни процеси се управляват директно от върха.
2. Машинна бюрокрация. Характерна е със своята стандартизация. Работата е структурирана с помощта на стандарти, процедури и правила. В духа на идеите на Фредерик Тейлър, дейността се извършва с помощта на различни функционални отдели – производство, продажби, доставки, счетоводство и т.н. Това изисква наличието на сериозен среден мениджмънт.
3. Професионална бюрокрация. Също е бюрократична структура, но разчита на професионалисти с висока компетентност, които запазват автономност и контрол върху работата си.
4. Дивизионална структура. Възниква тогава, когато организацията притежава множество самостоятелни продуктови линии и бизнес единици, които се контролират от централен офис.
5. Адхокрация. Известна е още и като “Иновативна организация”. Подходяща е за организации в нови индустрии, които трябва да иновират и да функционират “ад хок”, т.е. да оперират в специални, строго индивидуални ситуации.

В последствие Хенри Минцбърг добавя още две организационни структури към първоначалните пет:

• Мисионерска организация. Обединена е около някаква мисия или идеология. Пример за подобна организация е Apple на Стив Джобс. Дейността на мисионерската организация е структурирана около принципи, правила, норми, ценности и култура.
• Политическа организация. Организация, в която властта е централна тема. В резултат на това отсъства типична организационна структура и е неясно кой за какво отговаря. Организацията се задвижва от това, което е приоритетно за хората, които са на власт.

Минцбърг открива, че няма “добра” или “лоша” структура. Всяка структура е подходяща за определена ситуация и акцентира на едни или други организационни компоненти. Научи повече в статията “Петте организационни структури на Минцбърг”.

Отново в книгата “The Structuring of Organizations”, Минцбърг формулира свой модел за организационна структура, който той нарича “Петте основни части на организацията”.

Съгласно модела на Минцбърг, петте основни части на организацията са:

1. Стратегически връх. Тук попада висшият мениджмънт – хората, в чиито ръце е върховната отговорност за организацията. Изпълнителният директор на една компания и Папата на Римокатолическата църква са само два примера за стратегически връх в организацията.
2. Средна линия. Тук попадат широк кръг ръководители, които са овластени от организацията с формална власт – от мениджъри, които са близо до стратегическия връх до линейни ръководители и отговорници, които работят непосредствено със работниците и служителите от оперативното ядро.
3. Оперативно ядро. Тук попадат онези служители (оператори), които са пряко свързани с основната дейност по производство на стоки и/или услуги в организацията. Това са хората, чийто труд е свързан с ежедневните операции.
4. Техноструктура. Тук попада персонал, свързан с анализ и планиране. Работата на подобни служители влияе на всички останали единици в организацията. Тези служители анализират, планират, обучават или променят организационния дизайн, но не участват пряко в оперативната дейност, затова и не са част от оперативното ядро.
5. Помощен персонал. Организационни единици, които са специализирани в осигуряването на някакъв вид подкрепа за оперативното ядро. Например, в един университет можем да открием единици като “Учебен отдел”, библиотека, книжарница, стол, кафене, копи-център, спортна зала, студентски съвет, правен отдел, охрана и т.н. Всички тези структури не извършват основната дейност на организацията, но я подпомагат индиректно по различни начини.

Всеки елемент от модела на Минцбърг е важен и подпомага организацията по специфичен начин.

Ако организацията е малка, то тя се нуждае най-вече от два основни елемента – стратегически връх и оперативно ядро. Колкото по-голяма става една организация, толкова повече тя има нужда от среден мениджмънт, както и от техноструктура и помощен персонал.

Научи повече в статията “Модел за организационна структура на Минцбърг”.

Минцбърг и мениджърските роли

Изследвайки с какво точно се занимават ръководителите на компании, Хенри Минцбърг стига до заключението, че функциите на управление по Файол – планиране, организиране, ръководство, координиране и контрол, показват малко от това, което всъщност вършат мениджърите.

Ето защо, през 1973 г. в книгата си “The Nature of Managerial Work” Минцбърг предлага ролеви подход, който според него характеризира по-пълно спецификата в работата на ръководителя.

Хенри Минцбърг дефинира 10 мениджърски роли:

1. Лидер – свързана е с използването на власт, координационни и мотивационни средства за насочване, координиране и мотивиране на подчинените.
2. Връзка – ангажира ръководителя извън областта, която ръководи. Става въпрос за поддържане на контакти както вътре, така и извън организацията.
3. Фигурант – всички мениджърски длъжности изискват задължения, които са символични или церемониални по своята същност и това именно е ролята “Фигурант”.
4. Наблюдател – включва събирането на информация от всички възможни източници (формални и неформални) на външната и вътрешна среда на организацията.
5. Разпространител – включва осигуряване на важна и привилегирована информация на подчинени, които не могат да я получат от други източници.
6. Говорител – мениджърът представлява звеното си пред други хора както вътре в организацията, така и извън нея.
7. Предприемач – ръководителят е инициатор на контролируеми промени.
8. Разпоредител – ръководителят взема решения по междуличностни конфликти, проблеми с други организации или каквито и да е други заплахи.
9. Разпределител на ресурси – ръководителят решава кой, какви ресурси ще получи (човешки, финансови, материални) и контролира решенията относно разпределението на ресурсите.
10. Посредник – ръководителят взема решения като посредник в преговори с други звена и организации, за да постигне по-изгодни за звеното или организацията резултати.

Въпреки, че ролите, които Минцбърг формулира вероятно не могат да обхванат в пълни детайли всичко от ежедневието на ръководителите, все пак те със сигурност обхващат основната част от тяхната работа.

Научи повече в статията “Десетте мениджърски роли на Минцбърг”.

В резюме

Хенри Минцбърг е изтъкнат канадски експерт по мениджмънт, който оставя ярка следа с оригиналните си концепции по стратегическо управление и управление на хора.

Отличителна черта на творчеството на Минцбърг е интелектуалната острота и критиката на ортодоксални идеи, което с основание го нарежда сред големите новатори в мениджмънта.

Научи повече: Кратка история на мениджмънта.