Диапазон и равнища на управление на ръководителя

Фирмите често пъти реорганизират структурата си, в желанието си да повишат производителността на труда, ефективността на работа и разбира се конкурентоспособността си.

Някои фирми наистина успяват, а други не успяват.

Получава се така, че равнищата на управление се увеличават, т.е. повявява се необходимост в фирмата да се разкрият нови мениджърски длъжности. Същевременно някъде се стига до съкращаване на мениджърски длъжности, за сметка на увеличаване на броя на подчинените на един ръководител лица.

Една от основните причини за тези резултати според мен е несъобразяването с известни в мениджмънта принципи. Например, принципите за диапазона на управление и равнищата на управление на ръководителя.

В мениджмънта е установено, че броят на равнищата на управление зависи от диапазона на управление на ръководителите (брой на подчинени на един ръководител), от което са налице две ситуации:

• Ограничаването на броя на подчинените на един ръководител води до увеличаване на броя на равнищата на управление;
• Ограничаването на броя на равнищата на управление води до увеличаване на броя на подчинените на един ръководител.

При формиране на организационната структура е за предпочитане да се ограничава броя на равнищата на управление. Това произтича от необходимостта да се решават въпроси, свързани с два проблема:

• Наличието на повече равнища увеличава усилията и паричните разходи във връзка с увеличаването на подразделията и респективно на броя на лицата, които трябва да се назначават на управленски длъжности.
• Увеличаването на броя на равнищата на управление усложнява връзките, а това затруднява в много отношения успешното управление. Всяко допълнително равнище затруднява постигането на поставената цел.

Какви са начините за решение на тези проблеми?

1. Обхват на контрол на ръководителя

Увеличаването на броя на подчинените на един ръководител винаги води до увеличаване на необходимите контакти с тях.

Ние често си представяме взаимоотношенията с подченините като непосредствени отношения, от което правим извода, че осем подчинени ще изискват два пъти повече работа с тях, отколкото с четири подчинени. Такава логика обаче отчита само обикновените преки връзки ръководител-подчинен.

В резултат на системно изучаване на контактите между ръководил и подчинени за първи още през 1933г. В. А. Грайкунас разграничава три основни типа потенциални връзки, когато работата на подчинените на ръководителя служители, е взаимно свързана:

• Обикновени преки връзки. Това е пряка връзка между подчинен и ръководител. Броят на тези връзки е равен на броя на подчинените. В най-простия случай, ако ръководителят “А” има двама подчинени “В” и “С”, съществуват две обикновени връзки на “А” с “В” и на “А” с “С”;
• Кръстосани връзки. Това са връзките между подчинените на един ръководител. Ако броят на тези подчинени е N, тогава броят на кръстосаните връзки е N (N-1). Например, ако ръководителят “А” контролира подчинените “B” “C”, кръстосаните връзки ще бъдат “B” към “C” и “С” към “B”.
• Директни групови връзки. това са връзките между ръководителя и всяка възможна комбинация на подчинените му. Например, ако ръководителят “A” има за подчинени “B” и “C”, тогава преките групови връзки ще бъдат “A” с “B” при присъствието на “C” и “A” и “A” с “C” при присъствието на “B”.

На основа на изследване на трите типа потенциални връзки Грайкунас установява, че въвеждането на всеки нов подчинен удвоява броя на потенциалните отношения. Така например, ако ръководителят има 4 подчинени и ги увеличи с още един – 5-ти член, това ще увеличи потенциалните отношения на ръководителя на 20, потенциалните отношения на всеки подчинен – на 9, а общият на възможните отношения – нараства от 44 на 100.

Изследвайки трите типа потенциални връзки на ръководителя с подчинените, Грайкунас стига до извода, че нито един ръководител не може да контролира повече от 5 подчинени, чиято работа е взаимно свързана. По-късни изследвания на други автори, които се базират на изследванията на Грайкунас показват, че броят на подчинените на един ръководител варира за различните равнища на управление.

В изследването си Грайкунас установява, че ако броят на подчинените на един ръководител нараства в аритметична прогресия, то броят на потенциалните междуличностни връзки с подчинените, чиято работа е взаимносвързана, нараства в геометрична прогресия. А това ни показва, че увеличаването на броя на подчинените на един ръководител и оттам ограничаване на равнищата на управление, се обуславя от решението на проблема за ограничаване на кръстосаните и директните групови връзки.

2. Обхват на управленската отговорност

Проблемът за определяне на диапазона на управление е само част от проблема за трудовото натоварване на ръководителите, тъй като зависи в голяма степен и от принципите, по които се създава организацията на управлението в една фирма. При формиране на организацията на управление на фирмата се прилага един от двата или двата принципа, за които става дума по-долу.

• Принцип на федералната децентрализация. Съгласно този принцип фирмата се департаменталзира на дейности, които се организират в автономни производствени бизнеси, всеки със своя пазар и продукт и със собствена отговорност за печалбите и загубите.
• Принцип на функционалната децентрализация. В съответствие с този принцип управлението на фирмата се департаментализира по функции, които са предмет на управленско въздействие. Например, управление на персонала, управление на производството, управление на търговската дейност и пр. Съгласно този принцип департаментализацията на управлението на фирмата се осъществява с изграждането на интегрирани звена с максимална отговорност за важни и обособени етапи в бизнес процеса.

Практиката на приложение на принципа на федералната децентрализация, т.е. организацията чрез автономен производствен бизнес, се е превърнала в норма за по-големите компании в света.

Началото е поставено от “Дюпон” (1920г.), последвани от “Дженерал Мотърс” (1923г.), от “Дженерал Илектрик”, от “Форд” и “Крайслер”, от повечето нефтодобивни компании, от големите застрахователни компании и пр. Федералната децентрализация става доминиращ струтурен принцип на съвремената голяма фирма, защото:

• фокусира вижданията и усилията на ръководителите пряко върху бизнес дейността и бизнес резултатите;
• управлението чрез цели става ефективно, тъй като ръководителят на подразделението знае най-добре как да се справя и няма нужда някой да му го казва. Оттук следва, че броят на подразделенията (звената), подчинени на един ръководител, вече не се ограничава от обхвата на контрол, а се ограничава от обхвата на управленската отговорност;
• обхватът на управленската отговорност позволява увеличаването на подчинените на един ръководител до стотина души.

Предимствата на федералната децентрализация се проявяват най-пълно при организацията на управлението. Както отбелязва Питър Дракър в книгата си “Практика на мениджмънта”:

“На един вицепрезидент в “Сиърс” може да са подчинени 100 магазина, като всеки от тях е автономна единица, отговорна за маркетинга и печалбите.

А всеки управител на магазин може да има в подчинение 30-тина управители на секции, като всеки ръководи своята автономна единица и също е отговорен за маркетинга и целите на производителността.

В резултат в “Сиърс” има само две нива между най-ниското управленско равнище – управителят на секция и президента: управителят на магазин и регионалния вицепрезидент.”

Ще отбележа, че федералната децентрализация и функционалната децентрализация се допълват и поради това е добре двете форми да се използват в почти всички видове бизнес. Същевременно федералната децентрализация е по-ефективна и по-продуктивна от функционалната.

Във всеки бизнес и във всяка голяма организация обаче се стига до точка, под която вече не съществува автономен продукт, около който може да се организира управлението. Ето защо трябва да подчертая, че федералната децентрализация, макар и по-висша форма, е ограничена както за големите фирми, така и за малките и средни фирми.

Федералната децентрализация е универсално приложима в организацията на управлението и рано или късно следва да се използва във всички фирми, но има и друго. Колкото по-късно се прибегне към нея, толкова по-добре.

Как стои въпроса с функционалната организация? При нея има нещо много съществено, а именно, че дори да е добра, функционална организация не може да задоволи структурните изисквания на бизнеса и ограничаването на броя на равнищата на управление, по някои причини:

• затруднява фокусирането върху осъществяването на целия бизнес. Всеки функционален ръководител смята своята функция за най-важна;
• по необходимост поставя ударението върху специалността на ръководителя и неговите познания и компетентност, която се изисква;
• се справя трудно с поставянето на цели във функционален аспект и оттам измерването на резултатите от функционалната работа. Съществува стремеж целите да се поставят посредством професионалните стандарти, вместо да са насочени към резултата на общия бизнес.

На практика става така, че функционалната организация води до много равнища на управление, тъй като диапазонът на управление се определя не по обхват на управленската отговорност, а по обхвата на контрол над подчинените.

Заключение

Изводите от изнесеното по разгледаните по-горе въпроси са, че:

• Функционалната организация е толкова по-ефективна, колкото повече се приближава до федералната децентрализация;
• Функционалната дейност, трябва да се организира така, че да дава на ръководителя максимални пълномощия и отговорност.
• Резултатите от функционалната дейност по възможност винаги трябва да бъдат почти изцяло завършени продукти или услуги. В противен случай функционалните ръководители няма да имат цели като еталони за измерване на приноса им в общите бизнес резултати.

Прочети повече: Петте организационни структури на Минцбърг.