8 стъпки за управление на промяната на Котър

Без промяна, всяка фирма е обречена на неуспех в дългосрочен план.

За да е конкурентоспособна, на всяка организация, от най-малката до най-голямата, й се налага да се променя. Налага й се да подобрява различни неща, да предприема нови инициативи, да внедрява нови технологии, да поема курс на развитие в непознати посоки.

Как е правилно да се постъпва, за да се управлява ефективно една промяна? Какво трябва да правят мениджърите? Отговор на тези въпроси дава моделът от осем стъпки за управление на промяната.

8 стъпки за управление на промяната

Моделът с осем стъпки за управление на промяната е създаден от Джон Котър – преподавател в Харвардския университет, автор и консултант по организационна трансформация от САЩ.

През 1996 г. Котър публикува книгата “Leading Change”, в която описва модел от осем стъпки за управление на успешна и широкомащабна организационна промяна.

Осемте стъпки за управление на промяната на Котър са:

1. Засилете чувството за неотложност
2. Изградете ръководния екип
3. Изградете правилно визията
4. Комуникирайте я така, че хората да я приемат
5. Овластете действието
6. Създайте краткосрочни победи
7. Не се отказвайте
8. Направете промяната устойчива

Осемте стъпки за управление на промяната на Котър са представени на диаграмата по-долу:

Нека разгледаме осемте стъпки за управление на промяната по-подробно.

1. Засилете чувството за неотложност

За да се осъществи една промяна, особено ако е по-мащабна, е важно цялата организация да я иска, а не само шепа мениджъри или служители. Необходимо е да се създаде чувство за неотложност сред широки групи хора в организацията, че промяната е необходима и наложителна.

Подобно чувство на неотложност няма да дойде, ако просто покажем на хората някакви анализи, графики или цифри. По-скоро е нужен открит, човешки разговор за ситуацията на пазара, за конкуренцията, за текущата позиция на организацията и за нуждата нещо да се промени.

Джон Котър отбелязва:

“Засилете чувството на неотложност, така че хората да кажат: “Хайде!”, позиционирайки добре старта на усилието за промяна.”

Ако повече хора започнат да осъзнават потребността от промяна и говорят за това, чувството за неотложност ще се засили и това ще даде първоначалния тласък за последващите стъпки.

За да се засили чувството за неотложност, мениджърът може да:

• Определи потенциалните заплахи пред организацията и да разработи сценарии какво може да се случи;
• Определи възможностите пред организацията, които могат да се окажат примамливи;
• Започне разговор за текущата ситуация и въвлече в него повече хора, в т.ч. клиенти и други хора от бранша, които да помогнат с експертни оценки и мнения.

2. Изградете ръководния екип

Чувството за неотложност е много полезно при сформирането на правилната група от хора, която ще трябва да осъществи промяната. Без екип с подходящи хора, който да насочва и управлява процесите и хората, определена по-широкомащабна промяна в организацията трудно може да се случи.

Подходящи хора за подобен екип могат да се търсят навсякъде в организацията. Не е задължително хората от този екип да са мениджъри от традиционната йерархия.

За да се ръководи определена промяна е нужно да се сформира ядро от влиятелни хора, чиято власт произтича от различни източници, като например длъжността, статуса, познанствата, експерни знания и др.

Това ядро от ключови хора следва да работи не просто като отделни индивидуалности, а като проектен екип с правилната комбинация от способности, който има за цел да осъществи желаната промяна. Ефективната екипна работа на тези хора сама по себе си е едно предизвикателство.

Джон Котър съветва:

“Помогнете за формирането на група, която е способна – по членски състав и метод на действие, да ръководи един много труден процес на промяна.”

За да се изгради ръководния екип за осъществяване на определена промяна, мениджърът може да:

• Сформира група от първите ентусиасти (с подходящи знания и умения), които имат чувството за неотложност, че промяната следва да се осъществи;
• Инициира създаване на истински екип чрез изграждане на доверие между хората и силна съпричастност към екипната цел;
• Привлича подходящи нови членове към екипа, а ако се налага, от време на време и освобождава неподходящите хора в екипа.

3. Изградете правилно визията

При осъществяване на широкомащабна промяна хората от ръководния екип имат нужда от визия – от яснота относно посоката.

Нормално е те да си задават въпроси, като “Каква промяна е необходима?”, “Каква е нашата визия за организацията ни в бъдеще?”, “Какво не бива да се променя?”, “Кои стратегии за промяна са неприемливо опасни?”

Добрите отговори на тези въпроси ще позиционират организацията за предстоящия скок в едно по-добро бъдеще. Ясната визия помага на всички да разберат защо от тях се иска да направят едно или друго нещо. Добрата визия придава усещане за смисъл.

Твърде често обаче ръководният екип или не определя ясна посока, или прегръща визии, които не са смислени. Последствията могат да са катастрофални за организацията и болезнени за служителите.

Джон Котър пише:

“Създайте правилната визия и стратегии, за да ръководят действията на всички останали етапи от промяната.”

За да изгради правилно визията за промяна, мениджърът може да:

• Определи ценностите, които са ключови за осъществяване на промяната;
• Разработи визия в 1-2 изречения – кратка формулировка, в която се улавя есенцията на това, което организацията ще представлява в бъдеше;
• Създаде ясна стратегия, с чиято помощ да се осъществи визията.

4. Комуникирайте я така, че хората да я приемат

Визията и стратегията не бива да остават заключени в кабинета на ръководния екип по промяната. Посоката на промяна следва да се популязирира и разгласи широко, с цел колкото се може повече хора да вземат нещата присърце и да превърнат визията в реалност.

Комуникирането на визията се проваля по редица причини. Може би най-очевидната е липсата на яснота. Хората се чудят: “За какво изобщо става дума?” или “Какво очакват от нас?”

Това е сигнал, че стъпка 3 е била осъществена зле. Мъглявите или безсмислени визии и стратегии не могат да се съобщават ясно и с непоклатима логика. Но дори и визията да е перфектна, ако тя не се комуникира така, че хората да я приемат, промяната отново ще се провали.

Джон Котър казва:

“Комуникирайте визиите и стратегиите за промяна ефективно, така че да създадете разбиране и интуитивно приемане.”

За да комуникира визията за промяна, мениджърът може да:

• Говори често за своята визия за промяна;
• Да общува с хората открито и честно, отговаряйки на всичките им въпроси, притеснения или страхове, свързани с промяната;
• Дава пример, като прилага визията и стратегиите към всички аспекти на своята работа, както и на работата на звената, за които отговаря.

5. Овластете действието

Когато хората започнат да разбират визията и да действат възоснова на нея, ролята на мениджъра се измества към това да отстранява бариерите, които ще изникват пред тях. Казано по друг начин, важно е да се овласти действието.

Тук терминът “овластяване” не означава да се дадат нови правомощия и отговорности на хората, а да се отстраняват бариерите пред действията по осъществяване на промяната.

Какви може да са бариерите?

Често една голяма пречка може да е някой мениджър, например. Подчинените могат да разбират визията, но въпросният ръководител да не вярва в нея и дори да я саботира. В такава ситуация подчинените не могат да помогнат промяната да се случи.

Друга сериозна бариера може да са системите – правилата, процедурите и начините на работа в организационната йерархия. Системите могат да вържат ръцете на служители, които иначе искат да подпомогнат реализирането на желаната промяна.

Още една сериозна пречка може да е информацията и по-специално липсата на информация. Когато липсва обратна връзка към хората относно това как се справят по отношение на промяната, логично е техният ентусиазъм по тази тема да намалее.

Една от най-големите бариери обаче е мисленето. След години на стабилност или провалени опити за промяна в миналото е възможно хората да имат дълбокото убеждение, че не са способни на скок.

Джон Котър насочва:

“Справете се успешно с пречките, които блокират действието, особено с блокиращите инициативата шефове, с липсата на информация, с погрешната система за измерване на изпълнението и за заплащане и с недостига на самоувереност.”

За да овласти действието, мениджърът може да:

• Открива (или наема) хора с опит в промяната, чиято основна роляя да бъде да засилва увереността на останалите;
• Създаде организационна структура, длъжностни характеристики и системи за оценка и възнаграждение, които да са в унисон с визията за промяна и да вдъхновяват оптимизма и самоувереността;
• Отдава признание и позитивна обратна връзка на хората, които осъществяват промяната;
• Взема бързи мерки за отстраняване на бариерите (човешки или други).

6. Създайте краткосрочни победи

Когато в организацията има овластено действие в посока към промяна, могат да се създават краткосрочни победи.

Почти е сигурно, че без достатъчно победи, които да са видими, навременни и смислени за останалите, усилията за промяна ще се натъкнат на сериозни проблеми.

Джон Котър съветва:

“Създайте достатъчно победи в краткосрочен план, при това достатъчно бързо, за да заредите с енергия онези, които помагат на промяната, да образовате песимистите, да отстраните циниците и да натрупате инерция на усилието.”

За да създава краткосрочни победи, мениджърът може да:

• Потърси проекти или задачи за изпълнение, които могат да се приключат успешно без помощ от критиците на промяната;
• Анализира внимателно предстоящите цели и проекти, техните силни и слаби страни, възможности и заплахи, с цел да не се предприема работа по твърде предизвикателни, скъпи или изискващи прекалено много време цели;
• Награждава хората, които активно се включват в работата по постигане на набелязаните цели.

7. Не се отказвайте

След първата група от бързи победи усилието за промяна ще е нарастнало и ще е набрало инерция. Хората ще стъпват на тази инерция, за да направят визията реалност. Това ще поддържа високо чувството за неотложност.

Това е важен момент. В тази стъпка от процеса на управление на промяната е лесно да се допусне спад в чувството за неотложност. Когато първоначалните успехи са налице, хората могат да се главозамаят, че всичко е по мед и масло, да обявят прибързано победа и по този начин да притъпят усилията си за постигане на визията.

“Спечелихме” – могат да си кажат служителите и това ще ги върне в първата стъпка. Котър отбелязва, че подобен капан е присъщ на природата на широкомащабната промяна и настоява:

“Продължете с вълните на промяната, без да спирате, докато визията не стане реалност, независимо от привидно нерешимите проблеми.”

За да не се отказва от промяната, мениджърът може да:

• Анализира резултатите след всяка поредна победа и преценява какво още може да се подобри;
• Поставя нови цели, за да подхранва инерцияята, която вече е постигната;
• Изучи принципите на кайзен – философията за непрекъснато усъвършенстване;
• Освежава процеса на управление на промяната, като включва в него нови свежи хора, които да бъдат ръководители и агенти на промяната.

8. Направете промяната устойчива

Промяната ще е успешна и устойчива, само когато се създаде нова, подкрепяща и достатъчно силна организационна култура.

Подкрепящата култура дава корени на новите начини на действие. Ако подобна култура липсва, скоковете в бъдещето могат бързо да се подхлъзнат обратно в миналото. Успешната промяна е крехка.

Джон Котър прави следното сравнение:

“Всички родители някога са влизали в стая, пълна с непослушни деца, спирали са “глупостите” и са възстановявали реда само за да открият, че той е изчезнал в момента, в който децата отново са останали сами.

Това в основни линии е проблемът за превръщането на промяната в нещо устойчиво.

Ако на това предизвикателство не се отговори добре в края на процеса на широкомащабната промяна, огромни усилия могат да отидат на вятъра.”

За да се направи промяната устойчива и тя да стане част от организационната култура, мениджърът може да:

• Разказва многократно истински истории за новата организация, какво прави и защо има успех;
• Отдава публично признание на ключови членове на ръководния екип по промяната, за да знаят новите и старите служители на фирмата за приноса им;
• Използва новите ценности при наемането на нови служители, с цел да им се показва убедително от какво се интересува организацията и на какво държи;
• Използва кариерното развитие, за да назначава на влиятелни и видими длъжности хора, които действат съобразно новите ценности.

В резюме

Успешната промяна не е нещо, което се случва от само себе си. Организациите имат нужда от ясен план как да управляват и осъществят една по-мащабна промяна и моделът на Котър с осем стъпки помага точно за това.

Джон Котър казва:

“Съществената промяна в поведението на един-единствен човек е изключително трудна работа. Промяната на 101 или 10 001 души може да е Херкулесова задача. Въпреки това организациите, които скачат в бъдещето, успяват да направят точно това.”

Процесът от стъпки за управление на промяната на Котър включва фини моменти. Възможно е в едни случаи някои етапи да се припокриват, в други случаи последователността им да не е стриктна.

И все пак, ако една организация се придържа към структурата на модела на Котър, тя ще има на разположение надеждна и доказана система за управление на промяната. Система, която подобно на пътна карта ще задава не само посоката, а и всяка нова стъпка по пътя към крайната цел.

Прочети повече: Модел за организационна промяна на Бърк и Литвин.