Какво представлява една организация? Каква е нейната природа?
Понякога най-добрият начин да се разбере нещо така сложно или абстрактно е с помощта на внимателно избрана метафора.
Известни са т.нар. “8 организационни метафори на Морган”, които помагат да се разбере по-добре културата на една организацията и ролята на нейните мениджъри и служители за осъществяване на организационна промяна.
8 организационни метафори
Осемте организационни метафори са дело на Гарет Морган – британско-канадски организационен теоретик и консултант по мениджмънт, който ги формулира в книгата си “Images of Organization” през 1986 г.
Морган счита, че организациите могат да се представят чрез поредица от метафори – нагледни способи да погледнем по нов начин на нашите организации, на себе си и на хората, с които работим.
Осемте организационни метафори на Морган са:
- Машина;
- Организъм;
- Мозък;
- Културна система;
- Политическа система;
- Психологически затвор;
- Поток и трансформация;
- Инструмент за доминация.
По своята същност, осемте метафори на Морган са осем парадигми – мисловни карти за възприемане, разбиране и интерпретиране на организациите.
Нито една от тези осем културни метафори не е в състояние сама по себе си да обхване изцяло природата на организациите. Разбирането на всички осем метафори позволява да получим по-задълбочена представа за организациите от осем различни перспективи.
Нека разгледаме по-отблизо всяка метафора и нейната гледна точка за същността на организацията.
1. Машина
Първата организационна метафора на Морган разглежда организацията като машина.
Тази културна метафора акцентира на нуждата от процеси и ефикасност. Организацията разчита на стандартизирани и контролирани процедури, като всеки отделен елемент трябва да оперира като добре смазано колело на по-голяма машина.
Това работи при относително прости задачи, стабилна среда, повтарящ се резултат и фокус върху прецизността. Същевременно, в организациите-машини няма място за “човешки фактор”. При тях се използват статични организационни структури и е трудно да се прилагат по-гъвкави форми на работа.
Според тази парадигма, мениджърите мислят и решават, а служителите работят и изпълняват. Задължение на ръководителя е да създаде ясна организация с конкретни роли, които да се изпълняват, а когато някой служител не се справя добре, той се заменя с друг.
Хората, които считат, че организацията е машина, гледат на организационната промяна като на подмяна на едно зъбно колело с друго. Възобновяването на дейността е лесно, но очевидно се пренебрегва какво мислят и чувстват хората.
📧 Безплатен бюлетин
Присъедини се към 2100+ души и получавай бюлетина ни, пълен с важни идеи и прозрения за професионално и личностно развитие.2. Организъм
Втората организационна метафора на Морган разглежда организацията като организъм.
Тази културна метафора разглежда организацията като жива система със свой собствен жизнен цикъл, състоящ се от раждане, зрялост и смърт. Най-важно от всичко е обръжаващата среда и как организацията може да се адаптира най-добре към нея, за да продължи живота си.
Подобен подход е приложим, когато се задава конкретна промяна във външната среда, която застрашава оцеляването на организацията. Например, променя се важен закон, което изисква приспособяване. Ако обаче несигурността е прекалено широкообхватна и е неясно какво се изисква в отговор на непрекъснатите промени в средата, това води организацията до силно объркване.
Според тази парадигма, ръководителите са длъжни да предусещат промените и да формулират планове за реакция. Това работи добре най-вече в свят на дискретни и предвидими промени.
Ето как, организационната промяна може да се управлява чрез модела за управление на промяната на Левин, изхождайки от идеята, че след като тя се осъществи, организацията ще премине обратно към нормално функциониране. Парадигмата не гледа на промяната като на постоянно състояние на съществуване.
3. Мозък
Третата организационна метафора на Морган разглежда организацията като мозък.
Тази културна метафора разглежда организацията като единица с колективна интелигентност, която събира знания и информация чрез своите “сензори” – мениджърите и служителите, след което я обработва, за да я използва в своя полза, с което се превръща в учеща организация.
Подобен подход е подходящ, когато външната среда е пълна с неизвестни, но е относително стабилна, така че натрупаните знания са все още актуални с течение на времето. Например, екип от изследователи разработва ваксина срещу заразна болест. Ако средата обаче е прекалено турбулентна и се осъществяват драматични промени, познанието от миналото повече не е полезно за прогнозиране и реагиране на бъдещето.
Според тази парадигма, от ръководителите се очаква да насърчават ученето на служители и екипи, както и да увеличават капацитета им сами да определят доколко ефективно учат.
Хората, които считат, че организацията е мозък, считат, че натрупаните в миналото знания винаги ще предсказват бъдещото поведение, т.е. промяната в организацията може да бъде рационализирана и планирана чрез достатъчно дълъг поглед назад във времето и разпознаване на типични модели.
4. Културна система
Чветвъртата организационна метафора на Морган разглежда организацията като културна система.
Тази културна метафора представя организацията като съвкупност от ценности, убеждения, норми и ритуали, които формират т.нар. “културна мрежа” на организацията.
Организационната култура е толкова важна, че Питър Дракър – баща на съвременния мениджмънт, отбелязва:
“Културата изяжда стратегията за закуска.”
Тази мисъл илюстрира идеята, че да имаш силна култура в организацията, дори когато стратегията не е толкова добра, е далеч по-важно от това да имаш страхотна стратегия, но слаба култура.
Колкото повече мениджъри и служители в организацията споделят нейните традиции, принципи и визия, толкова по-силна е тя и толкова по-характерна е нейната идентичност. Това обаче може да направи културата статична и негъвкава, а някои талантливи служители да бъдат принудени да напуснат организацията, просто защото не се вписват достатъчно добре в нея.
Според тази парадигма, от ръководителите се очаква да бъдат въплащение на организационната култура и да практикуват управление с личен пример.
Що се отнася до управлението на промяната, трябва да се има предвид, че организациите, които са културни системи, всъщност благоприятстват традициите и отхвърлят промените. Тези организации биха се борили срещу промените, ако те застрашават техните ключови ценности и вярвания.
5. Политическа система
Петата организационна метафора на Морган разглежда организацията като политическа система.
Тази културна метафора разглежда организацията като място, в което се преплитат различни интереси и скрити цели, които могат да бъдат реализирани чрез приятелства, тайни съюзи и упражняване на власт и влияние по подходящ начин.
При подобен подход мениджърите гледат на служителите като на последователи, чиито брой трябва да е възможно по-голям, на другите мениджъри – като на съюзници или врагове, а на висшестоящите – като на хора, на които трябва да съумяват да влияят и да държат под контрол.
Тази парадигма е разпространена в организации, в които има различни и противоречиви интереси, както и когато личните интереси надделяват над общото и рационалното. Организацията като политическа система обаче се проваля в ситуации, в които изникне значима външна заплаха, например силен конкурент. Тогава единствено колективното сътрудничество на всички може да помогне на организацията да се справи.
Според тази парадигма, ръководителите трябва да се борят за внимание, влияние и господство, а за да постигнат това, следва да развият набор от “политически умения”. Една от основните цели на ръководителите е да попаднат в т.нар. “основна група” на организацията – хората, от които най-вече зависи как ще бъде създадена и устроена организацията, според собствените им желания и приоритети.
Метафората за организацията като политическа система предполага, че лидерът, който е успешен в подобна среда, ще е също и лидер, който може да предвижда и управлява промяната. За жалост, историята е пълна с примери за лидери, които отлично са манипулирали политическата система и все пак да не са успявали да отговорят на обществените промени.
6. Психологически затвор
Шестата организационна метафора на Морган разглежда организацията като психологически затвор.
Тази културна метафора представя организацията от нейната “тъмна страна” – като затвор, който ограничава и репресира хората и ги принуждава да се придържат към определено поведение, традиции и ритуали, които не им допадат. Не всеки харесва да работи организацията си и в този смисъл, тя се превръща в токсична за много хора.
Това е в резултат от съзнателни и несъзнателни избори и норми на поведение в организацията. Поради успехи в миналото, обществени норми и неосъзнавани пристрастия, организацията може да изпадне в състояние на самодоволство или постоянна дискриминация към служителите си. Подобен подход обаче е неработещ, когато организацията има нужда да възприеме нови начини на мислене и поведение.
Според тази парадигма, мениджърите са изправени пред предизвикателството да поставят под въпрос своето самосъзнание, пристрастия и предразсъдъци, за да създадат по-приобщаваща и справедлива среда.
Подобна промяна към по-добро изисква организациите да изпреварват в мисленето си държавните или обществените нагласи, а това очевидно е трудно, особено когато една организация е голяма и в нея битуват широк набор от възгледи и мнения.
7. Поток и трансформация
Седмата организационна метафора на Морган разглежда организацията като поток и трансформация.
Тази културна метафора счита, че организацията трябва непрекъснато да се променя и да се нагажда към околната среда. Тази идея може да се реализира по планиран и организиран начин, а може и хаотично.
Подобно схващане гледа на организацията като на непрекъснат обект на еволюция, който не просто се променя заради промените в средата, а безспирно й влияе, взаимодейства с нея и заедно с нея реагира на големите промени. За разлика от гледната точка на организацията като организъм, според парадигмата на потока и трансформация промените в организацията стимулират и промени в околната среда.
Тази парадигма работи добре, когато във външната среда има непрекъсната промяна, която е толкова комплексна, че се губят причинно-следствените й връзки. В същото време, парадигмата не е достатъчно ефективна в ситуации, в които организацията трябва да работи просто като машина или когато външният хаос е толкова бурен, че ръководителите абдикират от отговорността си да управляват промяната.
Ролята на ръководителите е да балансират между хаоса и контрол. като експериментират с малки промени, след което да спират неудачните експерименти и да насочват ресурси към експерименти с по-високи шансове за успех.
Това на свой ред изисква от хората в организацията манталитет на експериментиране, учене, поемане на рискове и вземане на интуитивни решения в условия на непълна информация.
8. Инструмент за доминация
Осмата организационна метафора на Морган разглежда организацията като инструмент за доминация.
Тази културна метафора разглежда организацията като средство за подчиняване и побеждаване на служители или конкуренцията – икономически, социално, политически, а в случаите на военни организации, например – дори физически.
Хората, които виждат организациите като инструмент за доминация и господство, често са ужасни работодатели или колеги. Те гледат на служителите като на обекти, които трябва да бъдат подчинени, а на конкурентите като на обекти, които трябва да бъдат разгромени.
Подобна парадигма е доста разпространена в наши дни, за съжаление. Ръководителите на подобни организации нерядко упражняват своята власт в авторитарен стил, подобно на военна организация и нерядко чрез принуда и дисциплинарни мерки, отчитайки най-вече своите лични и егоистични интереси.
На свой ред това означава, че подобни организации не се променят, ако лидерите им не намират за необходимо да се променят.
В резюме
Организационните метафори на Морган са характерни парадигми за възприемане, разбиране и интерпретиране на организациите. Те разглеждат организациите по осем различни начина, съответно като:
- Машина;
- Организъм;
- Мозък;
- Културна система;
- Политическа система;
- Психологически затвор;
- Поток и трансформация;
- Инструмент за доминация.
Разбирането на всички осем културни метафори позволява да получим по-задълбочена представа за организациите през призмата на осем различни гледни точки.
Прочети повече: Модел за организационна култура на Хенди и Харисън.
