7 практични съвета за по-висока мотивация на персонала

Темата за мотивацията на персонала се дискутира интензивно в публичното пространство. Публикуват се статии с интересни и практични съвети от специалисти в тази област, издават се книги… В същото време, в практиката на българските организации са малцина онези мениджъри, които полагат реални и целенасочени усилия за по-висока мотивация на своите служители.

В тази статия ще ви запозная със седем практични съвета, които ще повишат мотивацията на персонала ви без нито един лев допълнителен разход. Преди това обаче ще ви представя няколко случая, на които съм бил свидетел или участник.

Случай #1

Преди време бях на посещение в една фирма и като външен човек първоначално бях силно и приятно впечатлен.

Въпросната фирма се развива бързо – увеличава и разширява своята дейност, инвестира непрекъсно в производството. Също така, тя работи съзнателно върху изграждането на добър облик – рекламира, провежда PR акции, има собствено лого и мото, което отразява пред заобикалящия я свят специфична фирмена философия. Дотук добре.

В последващите ми посещения останах много изненадан, след като станах свидетел как мениджърът, който ме придружаваше се разкрещя на няколко работника и на няколко пъти ги заплаши, че в офиса си има пълна папка с молби на чакащи за работа и обясни как “давал на работниците хляб“.

Мениджърът бе категоричен, че работниците му не трябва да мислят, а трябва само да работят и ако не си гледат работата така, както трябва, той ще ги изгони.

Впоследстие този мениджър се оплака колко трудно намира добър персонал, а също така подробно ми разясни политиката на неговата фирма към персонала, заплащане, осигурено хранене и т.н. Според мениджърът, материалните придобивки бяха повече от достатъчни за висока мотивация на служителите му.

Случай #2

Преди няколко години на една работна среща присъстваше висш мениджър от чужда компания с много силно присъствие у нас. Останах изненадан, когато този човек най-спокойно спокойно заяви, че на определени позиции (касиери, сервитьори, бармани, продавачи в магазин и т.н.) има голямо текучество, много често местата се заемали от студенти и учащи се, които оставали на работа няколко месеца или най-много година, но него това не го притеснявало, защото тези длъжности били тип “ниско квалифициран труд”, лесно можело да се намерят заместници, а новият персонал се учел бързо.

Останах втрещен. Искаше ми се да можех да го попитам кой според него е лицето на компанията му пред клиентите – той с хубавия костюм, последен модел служебен автомобил и лаптоп в ръка или точно тези ”ниско квалифицирани“ служители? И какво прави той самият, за да могат този тип служители да мислят и работят за развитието на фирмата, а не просто да “кърпят дупки” в собствения си бюджет.

Тази фирма има голям брой търговски обекти в България и в интерес на истината, когато стартира дейността й по-голяма част от клиентите, в т.ч. и аз бяха впечатлени от нивото на обслужване. Днес нивото на обслужване е доста по-ниско от преди. Защо ли?!

Случай #3

От доста време работя в една фирма и отговарям за цялото й производство. Като ръководител се занимавам с доста широк кръг от дейности. Всеки ден общувам с 150 човека и все повече се убеждавам, че работата с персонала е една от най-трудните ми дейности, а в същото време и една от най-важните.

Преди няколко години фирмата ни стартира амбициозна програма за развитие и целият персонал бе запознат с нея. Голяма част от тази програма се реализира. Натоварването бе огромно върху всички. Служителите знаеха какво трябва да постигне фирмата през този петгодишен период и какво имат шанс да постигнат самите те, за себе си. Хората бяха наясно и с рисковете, и с последиците, ако не изпълним програма. Имаше много напрежение, нерви и емоции, но почти всички от работещите във фирмата знаеха бъдещите плюсове за тях самите, ако фирмените планове се реализират.

Това бе фирма, в която мотивацията на персонала действително бе висока.

В същата фирма преди 10 години бях извикан от собственика – Освалдо Пичирили, който ми възложи да проуча оферти за доставка на компютър за моето работно място. Направих това и в крайна сметка поръчах една машина с Windows 95 и CD, но нямаше звукова карта и съответно не можеше да се слуша музика. Все пак, това бе компютър за офис. Шефът ми побесня и ме накара да го върна и да го оборудвам с допълнителните екстри като ми каза: “Трябва да ти създам такива условия на труд и такава среда, че ти да нямаш причина да не си вършиш работата максимално ефективно.”

Тези думи кънтяха години наред в главата ми и бяха невероятен стимул за работа. Ето какво още ми беше казал Пичирили:

“Всички около мен трябва да се чувстват добре – да са финансово сравнително добре обезпечени, да имат самочувствие и авторитет, да са горди къде работят.

В противен случай бизнесът ми ще рухне, рано или късно, независимо как се развивам и колко добре печеля аз в момента.”

До този извод той бе стигнал след голям успех и един болезнен провал. Но колко работодатели разсъждават по този начин?

Считам, че ръководството на всяка фирма трябва да обявява всяка една своя програма за развитие със срокове и цели, както и да представя ползите за фирмата и персонала. Очакванията и чувството, че се работи целенасочено за постигането на обявените цели и ползи мотивира хората. Поне част от тези очаквания трябва да се реализират. Това е един непрекъснат процес.

Когато целите са реални, постижими и постигани с течение на времето, в хората се създава несъзнателното усещане, че правят нещо значимо, самите те се чувстват значими. Не сте ли срещали по улиците дядо, който да обяснява гордо на своя внук, че сградата срещу тях е строена от него? Той не говори какво е работил и колко е получавал.

Изводи

От впечатленията, които споделих с вас бих направил следните изводи:

1. Редица български фирми, независимо че имат концепция за своето икономическо развитие, нямат такава за развитието на потенциала на своите служители, а двете неща трябва да вървят успоредно.
2. Голяма част от мениджърите работят усилено върху имиджа на компаниите си, но в посока навън – към клиенти, контрагенти, партньори, не и навътре – към персонала. А имиджът на компанията пред външния свят е толкова важен, колкото и пред собствените работници и служители.
3. Човешкият потенциал масово се пренебрегва като фактор за развитието на фирмата. Считам, че у нас хората са способни – можещи и знаещи и е важно това да се използва пълноценно. Оправданието, че трудът е ниско платен и затова е и ниско ефективен е удобно, но не води до никъде. Естествено, че заплащането на труда е важен фактор, но той не е единственият, който влияе върху ефективността.
4. В силно конкурентната среда, която се очаква да се установи у нас в най-близко бъдеще персоналът ще играе все по-голяма роля в развитието на всяка фирма. Често срещам изявления колко е инвестирала в едно или друго начинание еди-коя си фирма, колко е вложила в стажански програми за студенти и т.н., а примери за това колко се инвестира в персонала, който вече е нает почти никъде не срещам.

Какво би накарало служителите в една фирма да работят по-добре? Не е само заплащането, а и финансите в една фирма не са безкрайна величина, за да растат безкрайно и възнагражденията.

7 съвета за по-висока мотивация

Изхождайки от своя опит, ще ви предложа седем практични съвета, спазването на които ще осигури по-висока мотивация на персонала с нулеви допълнителни разходи:

1. Имайте позитивна нагласа към персонала – реална и искрена.
2. Залагайте на очакванията – всеки един човек има очаквания за бъдещето си. Колкото по-голяма част от тях се реализират, толкова повече хората ще имат хъс за бъдеща работа. Обаче, бъдете внимателни с обещанията и плановете – те трябва да са реално осъществими, конкретни и задължително със срокове. Ако са в писмен вид и достъпни до всички във фирмата – най-добре.
3. Развивайте формалните и неформални отношения. Аз лично отдавам предимство на неформалните отношения – чрез тях се получава повече и по-достоверна информация за атмосферата на работа, за нагласите, за реалните проблеми още в техния зародиш. Изгражда се реална двупосочна връзка.
   Правенето на анкети и запитвания с въпросници към персонала е безпорно полезно, но те дават само “моментна снимка” за ситуацията, докато развитите неформални отношение ви обезпечават информация в динамика. Отношенията, нагласите и настроенията се променят динамично в една или друга посока и следва да се следят, за да могат да се управляват.
4. Отдавайте уважение и признание. Служителите и работниците нямат нужда от вашата обич, но имат нужда от вашето уважение и признание, освен заплатата, която получават. Обратната връзка към персонала е критично важна.
5. Изграждайте фирмена култура и ценности, които са близо не само до вас, но и до целия персонал. Акцентирайте върху ценности, на които вие самите държите и при общуването на хората с вас те ще личат дори и без да ги натяквате постоянно. Ако просто сте наследили фирмените цености от предишно ръководство, развивайте ги само ако и вие самите вярвате в тях. Ако не вярвате в тях, афиширайте смело вашите собствени ценности – искреността е най-правилната политика.
6. Не налагайте мнението си на всяка цена. Общувайте така, че колегите ви да знаят, че крайното решение е ваше, но тяхното мнение не е без значение за вашите решения.
7. При неизпълнение на плановете с 10% – акцентирайте върху 90-те % изпълнение, защото иначе в очите на персонала ще се превърнете в хронично недоволен ръководител. Празнувайте успехите. Естествено, че трябва да се анализират и пропуските, но този анализ освен критика и препоръки към персонала трябва да включва и самокритика. Позицията от типа “Аз давам всичко от себе си, но вие не” не е печеливша. Тази позиция в очите на повечето ваши служители ще изглежда прекалено самонадеяна.

Това са накратко моите седем съвета, спазването на които при равни други условия ще ви гарантира по-високо мотивирани служители. Бихте могли да ги използвате във вашата практика, както и да ги дообогатите според ситуацията във вашата фирма. Според мен си струва да се прилагат – вашите служители ще оценят това!

Снимка: Efrén