6 стратегически принципа за бизнеса, вдъхновени от Сун Дзъ

През VI-V век пр.н.е., по време на периода от китайската история, известен като “Векът на воюващите страни”, в държавата Чи живее генерал на име Сун Дзъ. Широката му популярност се дължи на умението му да печели всяка битка.

За да предаде на поколенията мъдростта си, придобита през дългогодишния си военен опит, Сун Дзъ написва книгата “Изкуството на войната”, която се превръща в класически трактат по стратегия. Векове наред книгата се изучава от държавни и военни ръководители, които търсят в нея напътствия за убедителна победа над опонентите си.

Днес съветите на Сун Дзъ надхвърлят арената на военното дело и се използват и други сфери на живота, в т.ч. и в бизнеса. От трактата на китайския генерал са извлечени най-ценните стратегически принципи, които когат да се използват от предприемачи и мениджъри за постигане на по-висока ефективност и конкурентоспособност.

6 стратегически принципа за бизнеса

През 1996 г. Марк Макнийли, експерт по брандинг стратегии, публикува своята книга “Сун Дзъ и изкуството на войната в бизнеса”. Това е ценна книга, която обединява по виртуозен начин две книги в една – едната с класическите съвети на Сун Дзъ, и втората – с уроците за бизнеса и шест стратегически принципа за мениджъри.

Шестте стратегически принципа за бизнеса, вдъхновени от идеите на Сун Дзъ и дестилирани от Макнийли, са:

1. Спечели всичко, без да влизаш в битка;
2. Избягвай силните страни, атакувай слабите;
3. Използвай силата на предварителната информация;
4. Действай бързо, за да изпревариш конкуренцията;
5. Използвай стратегия за манипулиране на конкуренцията;
6. В размирни времена разчитай на ефективно ръководство.

Да разгледаме подробно всеки от шестте стратегически принципа за бизнеса, вдъхновени от прозренията на Сун Дзъ.

1. Спечели всичко, без да влизаш в битка

“Спечели всичко, без да влизаш в битка” е първият стратегически принцип от Сун Дзъ с приложение в бизнеса.

В “Изкуството на войната” Сун Дзъ казва следното:

“Този, който се стреми към победа с извадени мечове, не е добър генерал.”

Нека поразсъждаваме малко над тези думи. Какво е приложението им в бизнеса?

Много често в бизнеса, в стремежа си да надделеем над конкуренцията, ние сме готови на всичко, като прибягваме до крайни действия и съсипваме целия пазар.

Според Сун Дзъ, стремежът на всяка цена да се унищожи противника чрез сила е голяма грешка. Целта на стратегията, посочва той, е да се спечели всичко, без да се влиза в бой, за да се оцелее и просперира:

“Целта ви трябва да бъде превземането на Поднебесната империя непокътната. Така войските ви няма да се изтощят и успехът ще бъде пълен. Това е изкуството на нападателната стратегия.”

През седемдесетте и осемдесетте години на XX век това стратегическо поведение е приведено в действие от японските компании, за които бизнесът е война и въпрос на оцеляване в дългосрочен план.

Японците успешно завладяват сериозни пазарни дялове в много индустрии, навлизат бързо на американските, европейските и азиатските пазари и се налагат като лидери в редица стратегически области като автомобилостроенето, електрониката и др. Благодарение на влиянието си в тези сфери те оцеляват, дори когато американските и европейските им конкуренти започва да провеждат директни атаки срещу тях.

Сун Дзъ казва следното:

“Обикновено най-добрата политика по време на война е да превземеш държавата непокътната, унищожаването й е по-низше действие. Да плениш вражеската армия е по-добре, отколкото да я унищожиш. Да плениш непокътнат батальон, рота или отделение от петима души е по-добре, отколкото да ги унищожиш.”

Във връзка с първия стратегически принцип за бизнеса Марк Макнийли дава поучителен пример със световния тютюнев гигант Philip Morris.

До 1993 г. Philip Morris притежава най-печелившата марка в света – “Марлборо”. През 1992 г. само в САЩ са продадени над 124 милиарда цигари “Марлборо”, а приходите на компанията са рекордни и зашеметяващи. Бавно, но трайно обаче “Марлборо” започва да губи пазарен дял заради по-евтини марки цигари, които навлизат на пазара и за да нанесе съкрушителен удар върху конкуренцията, изпълнителният директор на Philip Morris решава да свали цената на “Марлборо” с 20%.

Тази стратегия се базира на един единствен маркетингов тест, проведен в щата Орегон, при който “Марлборо” възвръща 4% пазарен дял. Експериментът обаче не продължава достатъчно дълго и не се отчитат реакциите на конкурентите. Вместо това, от цигарения гигант решават да ударят конкуренцията в земята и свалят рязко цените.

Реакцията на конкуренцията става ясна съвсем скоро. Всички останали играчи в тютюневия бизнес също понижават цените си и съвсем скоро всички престават да печелят. Печалбата на Philip Morris спада с 1 милиард долара, а пазарната стойност на компанията на Уолстрийт се смалява с 13,4 милиарда долара. Следва най-драстичния спад в цената на акциите на компанията за последните шест години (23% надолу) и за първи път от 25 години Philip Morris не увеличава дивидента, който раздава. В стремежа си да възвърне загубите от фирмата обявяват, че ще съкратят 14 000 служители (8% от работната ръка), както и че ще затворят 14 фабрики.

На финала на тази история, под натиска на останалите членове на управителния съвет, изпълнителният директор на Philip Morris подава оставка. Стратегията му, прицелена в директното унищожаване на конкурентите единствено чрез намаляне на цените е напълно провалена.

2. Избягвай силните страни, атакувай слабите

“Избягвай силните страни, атакувай слабите” е вторият стратегически принцип от Сун Дзъ с приложение в бизнеса.

Логиката на този принцип е проста: атакуването на слабите страни на конкурента позволява много по-ефективна и ефикасна употреба на собствените ни ресурси, отколкото ако решим да ударим по силните страни. Атаката върху слабите страни се базира на ограничените ресурси на фирмата, а атаката срещу силните страни само изхабява тези ресурси. Ударът върху слабите страни съкращава пътя към победата, ударът върху силните го удължава.

С други думи, избягването на силните страни и атакуването на слабите страни осигурява максимална възвращаемост и минимално изразходване на ресурсите за възможно най-кратко време. А това означава увеличаване на печалбата.

Марк Макнийли констатира, че много от западните компании например пренебрегват този важен стратегически принцип и предпочитат метода на директно противопоставяне на силни страни срещу силни страни.

Това е така, тъй като моделът на директния подход е здраво вкоренен в западната психика, олицетворен е в легендите, спортовете и военните дела. Това е методът на двамата рицари, устремени един към друг с насочени копия, чиято единствена цел е да пронижат сърцето на противника.

Това е философията на фронталната атака, заредена със стремглава страст, но лишена от търпение и финес.

В шахмата, като мъдра игра, в която победата зависи от адеквателните стратегически и тактически решения, които се вземат, избягването на силните страни на съперника и ударите срещу слабостите му е основна предпоставка за успех. Добрите шахматисти знаят, че за успех в играта е нужно да се концентрират именно върху слабостите в позицията на противника. Атакуват се слаби и зле защитавани (контролирани) полета, линии, диагонали, фигури, флангове.

Във връзка с втория стратегически принцип за бизнеса Марк Макнийли дава интересен пример с конкурентната битка между два гиганта в търговията на дребно в САЩ – KMart и Wal-Mart.

В началото на 90-те години на XX век от KMart разгръщат нова бизнес стратегия, която включва инвестиции от 3 млрд. долара в разкриването на 153 нови магазина и ремонта на 800 стари магазина, като целта е да се атакува директно набиращата все по-голяма сила и популярност търговска верига магазини Wal-Mart.

По това време, от Wal-Mart се разрастват толкова бързо, че вече започват да навлизат в територията на KMart и мениджърите на KMart искат да предприемат нещо сериозно. Ето как, те решават да атакуват директно съперника си, като свалят цените на голяма част от продуктите си, а за да компенсират по-ниските цени, започват да предлагат в магазините си повече дрехи, които по принцип имат по-голяма норма на печалбата.

Пет години по-късно става ясно, че скъпоструващата директна атака е неуспешна. Резултатите показват, че за първите три годни от разгръщането на стратегията на KMart продажбите на квадратен метър спадат от 167 на 141 долара. Остават непродадени големи наличности на конфенция, които налага да бъдат разпродадени с големи намаления, но въпреки това на склад залежават количества. Междувременно KMart не успяват да привлекат повече клиенти с ниските си цени, тъй като много скоро след това от Wal-Mart правят същото – намаляват цените.

В началото на 1995 г., пет години след неуспешната и скъпоструваща фронтална атака срещу Wal-Mart, Борда на директорите на KMart иска оставката на Изпълнителния директор. В резултат на директната атака срещу силните страни на Wal-Mart пазарният дял на KMart спада от 35% на 23%, печалбите замръзват, както и цените на акциите.

Междувременно пазарният дял на Wal-Mart нараства двойно и достига 40%, печалбите се повишават, а стойността на акциите се увеличават 4 пъти.

Основната грешка на KMart е в прицелването срещу най-силните страни на конкурента Wal-Mart – неговите цени и ценова структура. Wal-Mart имат бизнес модел, с който поддържат цени с 5% под най-ниските цени на конкурентите си и както отбелязва един от мениджърите им:

“Невъзможно е да слязат под нашите цени. Ако се опитат, това означава, че при отявлената ценова война те ще фалират с 5% преди нас.”

3. Използвай силата на предварителната информация

“Използвай силата на предварителната информация” е третият стратегически принцип от Сун Дзъ с приложение в бизнеса.

Сун Дзъ казва:

“Извличай информация от мъже (и жени), които познават врага. Трябва да го проучиш с най-големи подробности.”

Ето една интересна история от Марк Макнийли, която илюстрира добре важността на предварителната информация.

На 21 Ноември 1970 г. американските специални части нападат военопленическия лагер Зо’н Тей в Северен Виетнам със задачата да освободят американски военопленици. Подготвяната седмици преди това атака е проведена безпогрешно, само за 26 минути. Караулът е ликвидиран успешно, единствената злополука в операцията е един изкълчен глезен.

Добро постижение, нали? Но има един проблем – в лагера не откриват нито един американски войник. Всички военопленници били преместени от виетнамците на друго място няколко седмици преди това. Поради липса на добро разузнаване, операцията е просто един провал.

Как можем да отнесем към бизнеса принципа на Сун Дзъ за силата на предварителната информация?

Като начало следва да започнем с основната информация, с фактите. Какви са финансовите резултати на конкурента ни, колко служители има, какви продукти предлага и на кои пазари? Какви са производствените му разходи? Можем да купим негови продукти и да ги подложим на дисекция и анализ.

Ето това са фактите – и те осигуряват основата на анализ. Но не бива да забравяме, че взети сами по себе си, фактите нямат стойност. Трябва да проникнем още по-дълбоко. Трябва да ги напаснем в информационен контекст, който да ни подскаже каква е стратегията на конкурента ни.

Тази информация можем да получим от самата компания, от годишните й доклади и отчети, от рекламите и обявите й.

Освен това, струва си зорко да изследваме поведението на конкурента, особено в миналото – как е реагирал на атаки тогава? Как е внедрил и осъществил своите атаки? Какви знаци са предшествали предприемането на сериозни стъпки от негова страна? Направили ли са определени инвестиции? Наели ли са нови хора?

Във връзка с третия стратегически принцип за бизнеса Марк Макнийли дава показателен пример с компанията Hanson PLC.

Британската фирма Hanson PLC е специализирана в придобиването на други компании и тяхната печеливша разпродажба след това. Трябва да се отбележи, че Hanson е успешна фирма, тъй като за периода 1974-1989 г. стойността на акциите й се увеличава 8 пъти, което я нарежда сред десетте най-големи компании във Великобритания по това време.

Това, което прави Hanson е следното – прицелва се в компании, които са в затруднено положение, но и чиито основни части могат да бъдат продадени с цел намаляване на дълговете. От Hanson толкова се усъвършенстват в този бизнес, с помощта на отлично разузнаване и събиране на предварителна информация, че не са рядкост сделките, в които сумата от продажбата на част от придобитата компания надхвърлят сумата, която Hanson PLC заплаща за цялата компания.

Един от най-успешните удари на Hanson е осъщественото през 1986 г. придобиване на Smith-Corona за 930 милиона долара, последвано от продажба на недвижимото й имущество за 964 милиона долара. Hanson обаче запазват подразделенията за пишещи машини и химикали, които практически им илизат безплатно.

4. Действай бързо, за да изпревариш конкуренцията

“Действай бързо, за да изпревариш конкуренцията” е четвъртият стратегически принцип от Сун Дзъ с приложение в бизнеса.

Както става ясно, акцентът на този принцип е на бързината на действие. Сун-Дзъ казва следното по отношение на бързината:

““Бързината е същността на войната. Възползвай се от неподготвеността на врага, избирай неочаквани маршрути и удари там, където защитата му е най-слаба.

Затова отначало бъди срамежлив като девойка. Когато врагът ти даде възможност, действай бързо и той няма да може да се противопостави.”

Марк Макнийли с основание отбелязва, че бързината е много важна в бизнеса и всеки, който поне малко е работил в частна фирма и е имал възможност да се докосне до процеси като иновации, маркетинг, продажби, завоюване на нови пазари и др. значе чудесно това.

В бизнеса, бързината в действията е от огромно значение по няколко причини:

• Бързината може да замести ресурсите;
• Бързината шокира и изненадва конкурентите;
• Бързината се възползва от възможностите и слабите страни на конкурентите;
• Бързината позволява да се набере инерция.

Ако нашите търговци разговарят с клиенти средно по двадесет минути, а на търговците от конкуренцията една среща с клиент им отнема един час, значи сме три пъти по-бързи в търговската работа и можем да обслужим три пъти повече клиенти.

Или, ако успеем да изкараме на пазара нов продукт по-бързо от конкуренцията, за която знаем, че подготвя аналогичен продукт, това ще ни позволи да се откроим като пазарни лидери поне в началото, да наберем инерция и в крайна сметка да пожънем по-добра първоначална възвращаемост на инвестициите.

Във връзка с четвъртия стратегически принцип за бизнеса Марк Макнийли дава интересен пример с производственото подразделение на IBM в Шотландия.

През 1993 г., за да увеличи своята конкурентоспособност, шотландският завод на IBM намалява времето за производство на всеки продукт от 5 дни на 8 часа! Това става възможно, след като поточната линия се разделя на шест мини-линии, в резултат на което производствения обем се увеличава с 50%, а броят на работниците се намалява с 30%.

Подобряват се и други показатели на IBM – качеството се повишава, цените спадат драстично. Благодарение на фактора “бързина” компанията повишава печалбите си, съкращава сроковете за доставка и възвръща поизгубения по онези години пазарен дял.

Сун-Дзъ казва по този повод:

“Обикновено този, който пръв окупира бойното поле и чака противника си, е в по-добра позиция; онзи, който дойде по-късно и се втурне в бой, е изтощен.”

5. Използвай стратегия за манипулиране на конкуренцията

“Използвай стратегия за манипулиране на конкуренцията” е петият стратегически принцип от Сун Дзъ с приложение в бизнеса.

Важно условие за надмощие над конкуренцията е да я принудим да се подчини на нашата стратегия, на нашите правила и на нашата воля. Трябва да спечелим предимството да накараме опонента си да дойде на избраните от нас място и час на среща. Това се нарича “моделиране на опонента” – процес, в който съперникът започва постепенно да играе по нашата свирка.

Сун Дзъ отбелязва следното по този повод:

“Когато врагът е спокоен, опитайте се да го изтощите.

Когато е сит, принудете го да гладува.

Когато почива, накарайте го да се движи.”

Да моделираме опонента си значи да познаваме отлично обстановката, да заблудим конкурента си относно плановете ни, а така също и да действаме светкавично. Нужно е да атакуваме не само ресурсите му, но и мисловните процеси и волята на мениджърския му екип. Последното наистина е важно – следва да градим косвени и преки фактори, които да влияят върху възприятията, емоциите и действията на мениджърите от конкуренцията, тъй като това ще разклати баланса им, след което по-лесно можем да ги покорим.

За да е успешно моделирането на конкурентите, следва да разполагаме с ясни позиции на пазара, в който оперираме и с конкретни стратегически конкурентни предимства. Това може да е технологична новост, с която конкурентите ни все още не разполагат; сключване на екслузивни договори с важни доставчици или клиенти; завладяване на дистрибуторски канали, които ограничават достъпа на конкуренцията до ключови пазари и важни приходи и т.н.

Марк Макнийли акцентира и на силата на съюзите – да се научим да създаваме стратегически съюзи, както и да разваляме съюзите на конкурентите ни. Това също обезпечава конкурентни предимства, които ползволяват да моделираме опонентите си по-лесно.

Комбинацията от преки и косвени фактори за манипулиране и моделиране на конкуренцията в терминологията на Сун-Дзъ са известни като “Чен” и “Чи”. “Чен” са директните фактори, “Чи” – косвените (специалните).

Сун-Дзъ съветва в началото да стартираме с обикновените (директните) фактори, но ако искаме да спечелим, да включим на по-късен етап и специалните (косвените) фактори.

В тази връзка Сун Дзъ пише:

“Нито един пълководец не може да отнеме преимуществото на врага, без да използва специални сили.”

Във връзка с темата за манипулиране на конкуренцията е важно да да внимаваме и да не повтаряме до безкрайност една и съща тактика, дори и ако тя ни е носела успех преди. Прекаленото експлоатиране на един и същи подход в бизнеса всъщност може да притъпи вниманието ни и да позволи на конкурентите ни да ни манипулират успешно.

Примерът, който следва е христоматиен – за битката между Ford и General Motors.

Въпреки неоспоримите си достижения, Хенри Форд, основател на Ford Motor Company, разчита твърде дълго на една и съща формула за постигане на успех. Това му изиграва лоша шега в борбата с General Motors.

Първоначално гордостта на Хенри Форд – Моделът Т – се произвежда в по-малки количества, а след 1914 г. във фабриките на Ford навлизат поточните производствени линии. Докато през 1909 г. са продадени едва 6000 броя от този автомобил, през 1914 г. Ford продават 200 000 бройки. През 1909 г. цената на един автомобил е 1000 долара (сериозна сума за онова време), а през 1924 г., в резултат на масовото производство и безупречно проведена стратегия за опростяване на цената, продажната цена на Модел Т е 260 долара.

За да се случи чудото на производствената линия и да могат да се произвеждат и продават повече автомобили, Ford се нуждаят от черна боя. Черната боя изсъхва много по-бързо от всички останали цветове и от фирмата твърдо залагат само на нея. Така, 100% от автомобилите на Ford дълги години са само с черен цвят. Крилатата фраза на самия Хенри Форд е: “Може да получите всеки цвят, който пожелаете, стига да е черен.”

Ситуацията на пазара обаче се променя – на потребителите черният цвят им писва и искат разнообразие. От Ford обаче остават слепи и глухи за промените в потребителските нагласи.

Някъде по това време фирма DuPont създава нови видове бързосъхнещи бои, които моментално се внедряват от конкурента General Motors, които започват да предлагат нови модели всяка година в различни цветове. Това разнообразие увлича неудържимо клиентите, в резултат на което от водещ играч на пазара на автомобили Ford изгубва лидерството и това продължава и до наши дни. Само десет години след 1914 г. (пикова година в разцвета на Ford Motor), General Motors е новият световен лидер.

Сун-Дзъ казва:

“Затова, когато спечеля победа, не повтарям тактиката си, а реагирам на обстоятелствата по безкрайно различен начин.”

6. В размирни времена разчитай на ефективно ръководство

“В размирни времена разчитай на ефективно ръководство” е шестият стратегически принцип от Сун Дзъ с приложение в бизнеса.

Нима не са размирни времената в България и по света в момента? Според мен, времената са особено размирни и точно затова този принцип заслужава внимателно разбиране и осъзнаване.

Сун-Дзъ отбелязва следното по повод ефективното ръководство:

“Следователно генералът, който в настъпление не търси собствената слава и в отстъпление не се стреми да избегне наказание, но чиято единствена цел е да защити хората си интересите на своя суверен, е скъпоценният камък на държавата. Трудно се намират подобни хора.”

Лидерите от такъв калибър са рядкост. Както се посочва в горния цитат, подобни лидери са ценни, защото са готови да поставят нуждите на другите хора пред своите собствени. Такива лидери притежават силен и извисен характер.

Придобиването на типичните за големите лидери качества е трудна задача, която изисква жертви. Трябва да си готов:

• Да градиш характер, а не само имидж.
• Да ръководиш с дела, а не с думи.
• Да споделяш трудностите на хората, които ръководиш, а не само победите им.
• Да ги мотивираш емоционално, а не само материално.
• Да разпределяш ясно задачите на всички, като не допускаш объркване и дублиране на задължения.
• Движещият фактор на организацията да бъде стратегията, а не обратното.

Както се вижда, Сун-Дзъ не подкрепя военно-педантичния стил на лидерство. Той заявява, че лидерът трябва да бъде достатъчно силен, за да внедри стратегията в организацията, но също така да излъчва увереност и доверие, които да стимулират хората към успешно осъществяване на тази стратегия.

“Срещайте се със служителите си, вниквайте в проблемите им, наблюдавайте ги в собствената им среда, а не от висотата на поста си. Не можете да ръководите хора, които не познавате, нито да решавате проблеми, за които дори не подозирате”, съветва Марк Макнийли.

Във връзка с шестия стратегически принцип за бизнеса Марк Макнийли дава показателен пример с авиокомпанията Southwest Airlines.

Всяко тримесечие изпълнителният директор на Southwest Airlines Хърб Келъхър и всички мениджъри на фирмата прекарват по един работен ден на различно от обичайното за поста им работно място. Така те получават по-пълна представа за дейността на компанията и виждат как върви оперативната работа, докато те са в офисите си.

Веднъж Келъхър получава писмо от служител, който се оплаквал, че вратите на багажните отделения не се заключват добре и удрят товарачите по главите. Келъхър решава да провери този случай – и сам е ударен от вратата на багажното!

Заключващите се механизми на всички самолети, както можем да се досетим, са поправени незабавно.

Келъхър споделя в тази връзка:

“Знаех, че имаме проблем. Изпитах го. Колкото повече време прекарвам с работниците си, толкова повече неща научавам за компанията.”

В резюме

Шестте стратегически принципа за бизнеса, вдъхновени от идеите на Сун Дзъ, са:

1. Спечели всичко, без да влизаш в битка;
2. Избягвай силните страни, атакувай слабите;
3. Използвай силата на предварителната информация;
4. Действай бързо, за да изпревариш конкуренцията;
5. Използвай стратегия за манипулиране на конкуренцията;
6. В размирни времена разчитай на ефективно ръководство.

Предприемачите и ръководителите могат само да спечелят, ако изучат и осмислят древната мъдрост на Сун Дзъ и приложението й в съвременния бизнес свят.

Прочети повече: Трите основни конкурентни стратегии на Портър.