В твоята организация случва ли се често да се сменят ключови мениджъри? Има ли страх, който пречи на служителите работят по-ентусиазирано? Склонни ли са хората да мислят твърде краткосрочно?
Подобни проблемни състояния могат да се определят като “болести на управлението”. Ако организацията не вземе отношение, за да се излекува от подобни заболявания, това рано или късно ще й струва скъпо.
Има пет смъртоносни болести на мениджмънта, които пречат на всяка организация да се развива успешно. Нека ги разгледаме.
Пет смъртоносни болести на мениджмънта
Петте смъртоносни болести на мениджмънта са формулирани от Уилям Деминг – експерт по управление и създател на концепцията за “тотално управление на качеството”, който в книгата си “Out of Crisis” (“Изход от кризата”) систематизира най-тежките управленски грешки, които различни организации допускат и които най-често ги водят до гибел.
Деминг откроява общо седем мениджърски болести, но прави уговорката, че последните две са характерни главно за американската бизнес действителност. Ето защо, по-долу ще разгледаме по-подробно първите пет мениджърски болести, които са по-универсални и разпространени.
Петте смъртоносни болести на мениджмънта според Деминг са:
- Липса на последователна цел;
- Фокус върху краткосрочните печалби;
- Управление чрез страх;
- Честа ротация на висшия мениджмънт;
- Фокус само върху “видимите” цифри.
Шестата и седмата смъртоносна мениджърска болест са съответно “Прекомерни здравни и медицински разходи за персонала” и “Прекомерни адвокатски разходи”, но както вече стана дума, те са твърде специфични и свързани главно с американския бизнес.
Да разгледаме по-подробно петте смъртоносни болести на мениджмънта според Деминг.
1. Липса на последователна цел
Липсата на последователна цел е първата смъртоносна болест на мениджмънта, според Деминг.
Тази смъртоносна болест възниква в организации, в които много често се променят главните цели, стратегията, мениджърският подход или всички тези неща не са ясно дефинирани.
Това понякога се вижда с просто око в дадена организация. Предлага се някаква идея, започва да се извършва някаква дейност в определена посока, но не се дава достатъчно време, за да може съответното решение да проработи и скоро след това се решава да се опита нещо друго.
Всичко това струва на организацията много време, енергия и пари. На свой ред, служителите се чувстват объркани, което се отразява на съпричастността и производителността им.
Самият Уилям Деминг поставя на първо място в своя прословут списък с 14 точки за тотално управление на качеството следния принцип:
“Формирайте постоянен стремеж към подобрение на стоките и услугите с цел да бъдете конкурентоспособни, за да останете в бизнеса и да осигурявате работни места.”
Това е една достойна “последователна цел”, която си струва да се преследва – постоянен стремеж към подобрение на качеството. Разбира се, има всевъзможни други стратегически цели, които една организация може да си постави, като от значение тук е систематичната и дисциплинирана работа за тяхното постигане.
📧 Безплатен бюлетин
Присъедини се към 2100+ души и получавай бюлетина ни, пълен с важни идеи и прозрения за професионално и личностно развитие.2. Фокус върху краткосрочните печалби
Фокусът върху краткосрочните печалби е втората смъртоносна болест на мениджмънта, според Деминг.
Тази смъртоносна болест възниква в организации, чиито ръководители се вълнуват много по-силно от краткосрочните успехи, отколкото от дългосрочните успехи и резултати. Това се случва или поради силен натиск от страна на собственици и акционери, които изискват по-бърза възвращаемост върху вложените от тях средства, или просто защото мениджърите на организацията мислят в краткосрочен план.
Подобна болест може да доведе до сериозни проблеми с качеството, ако например дадена фирма реши да пусне нов продукт на пазара само и само за да направи някакви продажби и да постигне заложените цели за продажби.
По същия начин, подобна болест може да накара една организация да инвестира ресурси, енергия и пари във всякакви други инициативи, които са насочени към постигане на бързи печалби, но за сметка на важни дейности, ориентирани към дългосрочен растеж и устойчиво развитие, които са игнорирани.
Организации, които са фокусирани предимно върху краткосрочните печалби, могат по-лесно да развият недоверие и страх към служителите си и технте възможни грешки в действията, което парализира креативността и иновациите.
3. Управление чрез страх
Управлението чрез страх е третата смъртоносна болест на мениджмънта, според Деминг.
По-конкретно, тук става дума за широко разпространените практики за оценка на работата на служителите, сравняването им един спрямо друг, определянето на “добри” и “лоши” служители на база на някакви критерии, годишни атестации и др.
Разбира се, оценката на работата или годишните атестации са полезни форми за въвеждане на позитивна промяна и подобрение в работата.
Това, което има предвид Деминг е, че подобни инструменти често се използват по неправилен начин от ръководителите, най-вече за всяване на страх и печелене на “респект” от подчинените, което на свой ред кара служителите да мислят и действат в краткосрочен план, само и само да преминат успешно поредното оценяване, за сметка на ориентацията им към дългосрочни резултати.
Деминг се обявява против подобно използване на оценката на работата на служителите и неслучайно една от неговите 14 точки е свързана именно със страха:
“Изгонете страха, така че всеки да може да работи ефективно за компанията.”
4. Честа ротация на висшия мениджмънт
Честата ротация на висшите ръководители е четвъртата смъртоносна болест на мениджмънта, според Деминг.
Организации, в които има постоянно текучество на различни високи мениджърски длъжности, трудно или никога не може да достигне своя пълен потенциал.
Основната причина за това е, че при подобна честа ротация, съответните ръководители не са в състояние да опознаят задълбочено ситуацията и процесите, които протичат в организацията. Те също така много трудно могат да изградят по-сериозни работни взаимоотношения със своите колеги и подчинени, основани на доверие и взаимно разбиране. Няма как и да увеличат своята компетентност, тъй като днес са на една длъжност, а утре – на друга.
Причините за подобно текучество във висшия мениджмънт могат да са различни – отровна атмосфера, неподходяща организационна култура, лоша организация, прекалена бюрокрация и т.н. Каквато и да е точната причина, когато ключовите ръководители се сменят често, нито те, нито техните служители могат да разкрият пълния си потенциал.
Освен всичко друго, това може да доведе и до увеличено текучество на служители, особено на най-талантливите, които не желаят да работят в подобна нестабилна среда.
5. Фокус само върху “видимите” цифри.
Фокусът само върху “видимите” цифри е петата смъртоносна болест на мениджмънта, според Деминг.
Някои организации се фиксират твърдо върху финансовите метрики, т.е. обръщат много повече внимание на обективни неща като “месечни продажби”, “производствени разходи” или “годишна печалба”, вместо на по-субективни фактори като “качество на продукта”, “удовлетворени клиенти” или “позитивна работна атмосфера”.
Разбира се, цифрите са важни и нито една организация не може да оцелее, ако не се съобразява с тях. Прекомерното фокусиране само върху тях обаче води ръководителите до стратегическа “слепота”, тъй като те виждат приходите и разходите, но не и стойността зад тях.
Не е случайно, че един от четиринадесетте принципа на Деминг за тотално управление на качеството гласи:
“Премахнете стандартите за работа (квоти) и управлението чрез цели, числа и други стойности, които предписват количествени норми в производствената единица. Заменете ги с лидерство.”
Деминг съветва мениджърите да наблюдават и измерват как се изпълняват процесите, а не само до какви количествени резултати водят. Той счита, че производствените цели и квоти, респективно и оценката на персонала на база на подобни цели и квоти, насърчава генерирането на повече резултати (продукция, продажби или др.), но с по-ниско качество.
В резюме
Петте смъртоносни болести на мениджмънта според Деминг са:
- Липса на последователна цел;
- Фокус върху краткосрочните печалби;
- Управление чрез страх;
- Честа ротация на висшия мениджмънт;
- Фокус само върху “видимите” цифри.
Колкото по-дълго организацията отлага справянето с тези проблеми, толкова повече тя саботира себе си и подкопава конкурентоспособността си.
И обратното, ако организацията се справи със своите “заболявания”, тогава тя има много по-високи шансове за успешно развитие в бъдещето.
Прочети повече: Уилям Деминг. Биография и идеи.
