4 неща, които всяка фирма може да направи, когато мотивацията спада

Няма как да не се усети кога мотивацията на един или друг служител в една фирма спада. Спадащата мотивация има своите красноречиви символи. Ако ги разпознаеш навреме, имаш възможност да уловиш проблема навреме, дори с известна доза проактивност по отношение на служителя, който е демотивиран.

Един от символите на спадащата мотивация са възприятията на служителя. Ето един истински пример – добър в работата си, отговорен и компетентен служител все по-често си задава въпроса „Какво толкова правя, какъв е моят принос, мога и повече, но защо като че ли не ме забелязват?”. Възприятията са важни. Те направляват поведението в работата, както и резултатите в работата. Така че няма как в определен момент възприятията за значимост и приноси да не преобърнат поведението на този иначе добър в работата си, отговорен и компетентен служител. Ще мине малко време и той ще започне да спестява усилията си в работата, ще работи все по-бавно, ще бъде все по-равнодушен към това, което става около него…

Може ли да се направи нещо, когато мотивацията спада?

Могат да се направят няколко неща, сред които ще откроя четири практики в управлението:

1. Препроектиране на работата;
2. Определяне на цел;
3. Подходяща комуникация;
4. Възнаграждения и признание.

Нека разгледаме подробно всяка от тези четири възможности за повишаване на мотивацията на служителите.

1. Препроектиране на работата

Това е управленска практика, която води началото си от 70-те години на ХХ век. Всъщност, тя се прилага и у нас, но не винаги по подходящ начин, затова и не винаги изпълнява своето предназначение. Аз самата съм била обект на препроектиране, но нещата бяха така поднесени, че ги въздприех като “заповед”, “допълнително натоварване” и всичко друго, но не и като дълбоко вътрешно убеждение, че това ще ми помогне преди всичко на мен.

Препроектирането на работата на определена длъжност означава преустройство на задачите, на отговорностите и на очакваните резултати. Задължителният елемент в препроектирането е да се съобразим с индивидуалните особености на служителя. Казано по друг начин работата, следва да индивидуализираме новия начин на работа с индивидуалните характеристики на служителя. Например, с неговия потенциал на компетентност, с потребностите, които все още работата не може да удовлетвори, с ценности му. И това е може би най-важното условие, за да успеем с препроектирането.

В примера със служителя, който споменах по-горе резултатите, които искаме да получим от препроектирането на работата на този служител са “по-пълна изявя на потребностите” и “отстраняването на бариери, които възпрепятстват изявата на потребностите”. Както вече казах, възприятията на служителя са важни!

Как можем да препроектираме работата?

Има три изпитани техники: ротация, разширяване и обогатяване на труда.

1.1. Ротация

Ротацията означава да възложим на служителя да изпълнява задача, която е присъща на друга длъжност, но в рамките на определено време. Това е свеж елемент, който внася разнообразие в работата. За тази цел трябва да сме убедени, че служителят притежава уменията, които новата задача изисква от него. Разбира се, съгласието му да прави оттук нататък това, също има значение. Разговорите и обсъждането на новия ангажимент и ползите от него са от решаващо значение.

1.2. Разширяване

Работата може да се препроектира и с помощта на така нар. „разширяване на труда”. Става дума за добавяне към длъжността на известно количество задачи, които имат връзка с тези, изпълнявани до момента, но все пак са новост. Изисква се някакво предварително обучение на служителя, но практиката показва, че дори и да има такова, е възможно препроектирането да не доведе до очакваните резултати. Причината е несъобразяване с индивидуалността на служителя.

1.3. Обогатяване

Третата техника е т.нар. “обогатяване на труда”. Казано другояче, трябва да се постараем да препроектираме работата като увеличим свободата на действие и избора на начини да се работи по определена задача. Например, можем да стимулираме нашия служител да взема свои решения как да постъпва при изпълнение на две или три задачи. Трябва отново да сме помислили много добре какъв е потенциалът му на компетентност, потребностите и ценностите.

Какво още е нужно, когато предстои препроектиране на работата?

Препоръчвам да се имат предвид четири неща.

• Какви са характеристиките на работата на служителя сега? Например, доколко сегашната длъжност позволява използването на определени умения и дали те са достатъчно разнообразни? Както и доколко ясно формулирани са задачите? Наистина значими ли са задачите или са буквално безлични и това е, което смущава нашия служител? Освен това, доколко неговата работа е самостоятелна и каква е обратната връзка, която се получава?
• Какви точно са възприятията за работата (длъжността) на служителя? Например, как той възприема съдържанието на своята работа, за какво се чувства отговорен и за какво не се чувства? Осъзнава ли служителят фактическите резултати от работа?
• Какъв облик ще имат характеристиките на препроектираната работа? Колко нови умения ще бъдат нужни и дали ще създават усещане за по-разнообразна работа, в сравнение със старата? Доколко по-самостоятелна ще е препроектираната работа и кой и по какъв начин ще бъде източник на обратна връзка?
• Доколко и с какво биха се променили възприятията на служителя за отговорност, значимост, принос? И дали това ще е достатъчно да се възвърнат и подобрят предишните му добри резултати в работата?

2. Определяне на цел

Препроектирането е необходимо като първа стъпка, но не е достатъчно. От личен опит знам, че когато разширят моите задачи, получавам някаква мотивация, но тя е кратковременна. Очаквам да ми кажат нещо по-конкретно.

Много ми се е искало например да чуя лично от ръководителя какво е това, което очаква от мен да направя. Понякога съм питала директно, но съм получавала отговори от типа: „Направи го, после ще видим какво се е получило.” Право да ти кажа, няма по-обезкуражаваща реплика от тази!

Възлагането на задачи, особено когато има реорганизация на работата, върви ръка с ръка с определянето на цел. А определянето на цел е начин да се спре спада на мотивация, най-вече в случаите, когато става дума за компетентен служител.

Целта не е задача, а конкретен резултат или постигане на конкретно състояние. Когато ръководителят поставя задача, вместо цел, служителят работи по задачата, но нейното изпълнение не е гаранция за постигане на целта. Целта следва да “стои” преди всичко в главата на ръководителя. Ако ръководителят не може да я формулира и изкаже на глас по конкретен начин, досещате се, че впоследствие е възможно да бъде недоволен, че не е очаквал „това”, а „онова”.

„Искам като свършиш тази работа, резултатът да е…”, е послание, което насочва усилията на служителя. И тогава резултатът се получава.

Важно е да познаваме този основен принцип за мотивация. Нека не разчитаме на сто процента, че компетентният служител сам може да определи какви резултати се очакват от него и неговата работа. Той наистина би могъл, но не звучи и не изглежда “управленски”, ако ръководителят си мълчи по този въпрос. Действа много разколебаващо.

Един от най-добрите начини за определяне на цели е чрез правилото SMART.

Какво още трябва да направи ръководителят, когато определя цел?

2.1. Даване на насоки и съвети за справяне с целта

Насоките и съветите за справяне с целта са нужни, защото става дума за мотивация. Липсата на насоки и съвети от ръководителя към служителя действа демотивиращо. Няма оправдание за такъв ръководител, дори и с уж безобидното: „Ама, чакай, ти си кадърен и сам можеш да се досетиш как да свършиш тази работа, аз ли трябва да ти казвам?”

Насоките са насоки, а не заповеди. Както и съветите са съвети, а не категорични заповеди за безприкословно следване. Приемат се с уважение и благодарност. А поканата „Какво мислиш, как смяташ да постъпиш?”, е може би най-подходящото допълнение, за да пламне искрата на мотивацията.

2.2. Периодично обсъждане на поставената цел

В миналото ми се е случвало да преследвам началника, за да споделя докъде съм стигнала със възложената задача. Все беше зает с нещо или извън местоработата си. Имало е моменти, в които съм се чувствала едва ли не виновна, че го преследвам, защото ако се засечем някъде и го подхвана да говорим за възложената цел, той все бърза, все няма време… В подобни случаи се окайвам, че съм се захванала с работата!

Периодичното обсъждане на прогреса към постигане на целта е управленска техника с пряк ефект върху мотивацията на служителите. Това е страхотен начин за мотивация на компетентния служител, а и така целта не се изпуска от очи.

2.3. Възнаграждение за постигането на целта

Преди всичко за служителят е важно да чуе откритото, искрено признание, благодарност и зачитане на успеха и приноса. Нека бъдем щедри към компетентния служител, в случай че изпълни поставената цел. Думите са важни, материалните награди също.

3. Подходяща комуникация

Препроектирането на работата и определянето на цел са основополагащите техники за справяне със спадащата мотивация, но не са достатъчни за да се получи желания пълен ефект, а именно – мощен подем в мотивацията или поне ярко открояващо се поведение на мотивация, в сравнение с досегашното.

От мои наблюдения, а и от личен опит знам, че когато се възлага нова работа, или нов начин на работа и се определя цел, служителят като че ли не спира да очаква (понякога и неосъзнато) още нещо. Но тъй като то не все не идва, желанието, вдъхновението, енергията и добрите намерения на служителя бързо отминават. Затова и възлагането на нова работа, както и определянето на цел като техники за мотивация вървят ръка за ръка с комуникацията на ръководителя.

Как да разбираме това?

Когато стане дума за комуникация, обикновено се сещаме за позитивност, подкрепа, окуражаване, наставничество, делегираща и конструктивна реч. Това е така, но има и други съществени детайли. Например, комуникацията не е само и единствено информация, нито съобщение, което ръководителят казва или предава като писмена инструкция и заповед. Комуникацията е и “обмен”, “връзка” с другия. И затова се иска един по-различен поглед върху комуникацията като техника за мотивация.

В никакъв случай, например, не става дума за еднократен акт от типа “Нали вече говорихме по тази тема, не разбра ли за какво става дума?”. Иска се внимателно обмисляне на символи (вербални и невербални), както и съобразяване и адаптиране с характеристиките на служителя. Та нали посланието трябва да е не само предадено, но и прието, а съзнанието на служителя спечелено?

Кои са най-подходящите форми на комуникация, насочени към повишаване на мотивацията?

3.1. Периодични разговори “лице в лице”

Разговорът “лице в лице” между ръководител и служител може да изпълни своето предназначение на мотиватор само ако е оценъчен по съдържание, както и благодарствен, насочващ, вдъхновяващ, напъстващ и ориентиращ. Едва ли ще се намери служител, който да не оцени стойността на такъв разговор.

Не много често, но все пак аз лично съм излизала от кабинета на шефа след подобен разговор “с криле”, както се казва. Чувствала съм се готова да свърша чудеса, защото шефът ме е разбрал, доверил се е на мен, подал ми е ръка за помощ и подкрепа, предоставил ми е възможност да свърша някаква задача!

3.2. Работни срещи

Подобни позитивни ефекти могат да се получат и при работната среща, но при спазване на определени условия. За разлика от разговора, който изцяло е диадичен, между двама, работната среща предвижда повече участници, но да речем не повече от пет-шест души. Комуникацията е неофициална, спонтанна и това генерира желаните крайни резултати, а именно “зареждане с енергия”.

Възможни са няколко варианта. Например, да се определи една тема, по която всички предварително знаят, че ще споделят мнение. Или, да се определят различни по-малки теми между участниците, за които всеки да изкаже своето мнение. Може да се пробва и брейнсторминг.

Защото по своя характер периодичните разговори “лице в лице” и работни срещи са интерактивни и транзакционни. Възприемат се еднозначно като “общо дело”, стимулират съвместните действия и въвличат както служителя, така и ръководителя в една атмосфера на доверие, съпричастие, позитивизъм и взаимна полезност. Отнемат време, както и физически и психически усилия на ръководителя да спазва поведение на интерактивност и транзакция, но въздействат мощно върху съзнанието, защото стимулират процеса на осъзнаване на потребности и насочват вътрешната енергия към постигане на зададените цели. Това всъщност е и мотивацията.

Какво още е важно за мотивиращата комуникация?

3.3. Изразни средства

Важно е да се обръща повече внимание на изразните средства – думи, жестове, както и обстановка и време.

Един мой познат казва, че “какво казваш” е по-важно от това “как го казваш”, но не е прав. Комуникацията на ръководителя с цел повдигане на мотивацията изиграва своята роля, ако обърнем много голямо внимание и на “какво”, и на “как”. В някои случаи “как” дори е по-силно. Стремежът да сме харизматични е важен – винаги има в какво още да бъдем по-добри и по-добри.

4. Възнаграждение и признание

Справедливостта, оценяването по достойнство на постиженията на служителя – такива каквито са, както и отдаване на нужното признание – са сред най-важните неща за повишаване на мотивацията. Между другото, на тази база е изградена и теорията за справедливостта на Адамс.

Какво са възнагражденията?

4.1. Възнаграждения

Възнагражденията не са само и единствено работната заплата. Освен финансови възнаграждения, има и нефинансови, но и двата вида възнаграждения са следствие, резултат от свършена работа.

Да вземем например месечните възнаграждения. Свикнали сме да ги разглеждаме като “твърда” сума пари, която трябва да получаваме за количеството отработено време, трудов стаж, квалификация. А къде са резултатите от работата в замяна на тази твърда сума пари?

Аз мисля, че няма по-демотивиращо нещо от твърдите месечни възнаграждения. Парите не са вътрешен мотиватор, а външен. Когато получаваме твърда заплата, независимо какви резултати даваме в работата, ние сме сигурни в това, че ще получим парите си. А природата на човешката мотивация е “напрежението” – състоянието на готовност да свършим нещо, щом като знаем каква е целта, към която се стремим. Няма как да се повиши мотивацията ни, когато сме сигурни и спокойни за целта, т.е. за месечното възнаграждение.

Въпреки че парите са свързани с различни страни на нашия живот, нека погледнем на тях като справедлива награда на служителя за резултатите в работата му през месеца. Друг е въпросът какъв е размерът на възнагражденията и под влияние на какви фактори се определя този размер. Както и отчита ли се издръжката на живот? И дали се прави навременна корекция, когато цените постоянно се вдигат нагоре и нагоре.

А какво са признанията?

4.2. Признание

Признанието е катализатор за действията на служителите. Те ускоряват и подсилват ефекта на определянето на цел, на комуникация, на изразяване на доверие, на взискателност от страна на мениджъра към неговите подчинени. Катализиращият ефект обаче е налице само ако месечното възнаграждение задоволява потребностите на служителия от храна, подслон, облекло, с една дума нормалния живот на човека.

Така че, на първо място поставяме възнагражденията под формата на адекватно заплащане и социални придобивки. Те са тези, които създават високо самочуствие на работното място. А самочувствието подтиква към по-високи постижения. Служителят очаква за тях справедливо признание. Признанията наистина са разковниче на много неща. Който е получавал признание за постижения ще потвърди, че след тях човек се чувства самореализирал се човек.

Какви да са възнагражденията и признанията, когато мотивацията спада?

Ето няколко насоки:

• Създаване на система от правила за гъвкави (а не твърди и еднакви за всички) финансови възнаграждения. Правилата следва да включват: точни, актуални и добре съставени длъжностни характеристики, в които са посочени ясни лични отговорности за резултати; измерими, реални за конкретната длъжност показатели, по които ще се оценява степента на изпълнение на отговорностите; кой ще оценява изпълнението; правилата, по които ще се оценява изпълнението; границите, в които възнаграждението може да расте, според показаните резултати.
• Сериозно обучение на ръководителите, които ще оценяват. Системата от правила може да е чудесна, но ако ръководителите подценяват или надценяват служителите чрез оценките си, системата няма да работи и възнагражденията ще престанат да са мотивиращи.
• Сериозно обучение на ръководителите да дават признания. Това не е лесно, но не е и невъзможно.
• Популяризиране, популяризиране и отново популяризиране на преимуществата на системата за оценяване, възнаграждаване и признания. Едно единствено събрание, на което ще бъдат прочетени новите правила няма да е достатъчно. Да забравим и за заповед, с която се въвежда нов начин на възнаграждения. Докато и последният човек във фирмата не е убеден в преимуществата на системата за оценяване, възнаграждаване и признания няма да има и повишение на мотивацията.

Прочети повече: Пълно ръководство за успешно управление на човешките ресурси.